Пожалуй, трудно привести пример более известного, наглядного и простого инструмента портфельного анализа, чем матрица БКГ . Диаграмма, разделенная на четыре сектора, с оригинальными запоминающимися названиями («Звезды», «Дохлые собаки», «Трудные дети» и «Дойные коровы») известна сегодня любому маркетологу, менеджеру, преподавателю или студенту.
Матрица, разработанная Бостонской консалтинговой группой (США) быстро завоевала популярность, благодаря простоте и наглядности анализа товаров, подразделений или компаний, на основе двух объективных факторов: их доли на рынке и темпе рыночного роста. И сегодня, матрица БКГ входит в число той минимальной суммы знаний, которую должен усвоить любой экономист.
Матрица БКГ: понятие, сущность, разработчики
Матрица БКГ (BCG Matrix) – инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке.
Такой инструмент, как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики (и не только). Матрица БКГ была разработана экспертами Бостонской консалтинговой группы («Boston Consulting Group), занимающейся управленческим консалтингом, в конце 1960-х годов, под руководством Брюса Хендерсона . Именно этой компании матрица обязана своим названием. Кроме того, матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала одним из первых инструментов портфельного анализа.
Матрица БКГ. Здесь горизонтальная ось (относительная доля рынка) перевернута: большие значения располагаются слева, меньшие - справа. На мой взгляд, это нелогично и вносит путанницу. Поэтому далее будет использоваться прямой порядок значений оси: от меньшего к большему, а не наоборот, как здесь.
Для чего нужна матрица БКГ компании? Являясь простым, но эффективным инструментом, она позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые «слабые» продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу БКГ, менеджер или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может принять решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать.
В графическом плане матрица БКГ представляет собой две оси и четыре квадратных сектора, заключенных между ними. Рассмотрим поэтапное построение матрицы БКГ:
1. Сбор исходных данных.
Первым делом необходимо составить список тех товаров, подразделений или компаний, которые будут анализироваться с помощью матрицы БКГ.
Затем для них нужно собрать данные по объемам продаж и/или прибыли за некоторый период (допустим, за прошедший год). Кроме того, понадобятся аналогичные данные по продажам ключевого конкурента (или ряда крупнейших конкурентов).
Для удобства, данные желательно представить в форме таблицы. Так их будет легче обрабатывать.
Первым делом необходимо собрать все исходные данные и сгруппировать их в виде таблицы.
2. Вычисление темпа роста рынка за год.
Затем для каждого анализируемого продукта (подразделения) вычисляется темп роста рынка.
3. Вычисление относительной доли рынка.
Рассчитав темп прироста рынка для анализируемых продуктов (подразделений) необходимо для них же подсчитать относительную рыночную долю. Способов сделать это несколько. Классический вариант – взять объем продаж анализируемого продукта компании и поделить ее на объем продаж аналогичного продукта главного (ключевого, сильнейшего) конкурента.
Например, объем продаж нашего товара – 5 млн. руб., а сильнейшего конкурента реализующего подобный товар – 20 млн. руб. Тогда относительная доля рынка нашего товара будет – 0,25 (5 млн. руб. делим на 20 млн. руб.).
Следующий шаг - вычисление относительной доли рынка (по отношению к главному конкуренту).
На четвертом последнем этапе производится собственно построение матрицы Бостонской консалтинговой группы. Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка).
Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой – высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка).
Важный вопрос, который здесь предстоит решить, какие значения темпа прироста рынка и относительной доли рынка принять за центральные значения, делящие оси матрицы БКГ пополам? Стандартные значения следующие: для темпа роста рынка – 110% , для относительной доли рынка – 100% . Но в Вашем случае эти значения могут быть другими, нужно смотреть на условия конкретной ситуации.
И заключительное действие - построение самой матрицы БКГ, с последующим ее анализом.
Таким образом, каждая ось делится пополам. В результате образуется четыре квадратных сектора, каждый из которых имеет свое название и значение. Об их анализе мы поговорим позже, а пока следует нанести на поле матрицы БКГ анализируемые товары (подразделения). Для этого последовательно отмечайте на осях темп роста рынка и относительную долю рынка каждого товара, и на пересечении этих значений рисуйте окружность. В идеале диаметр каждого такого круга должен быть пропорционален прибыли или выручке, соответствующей, данному товару. Так можно сделать матрицу БКГ еще более информативной.
Анализ матрицы БКГ
Построив матрицу БКГ, Вы увидите, что Ваши товары (подразделения, бренды) оказались в разных квадратах. Каждый из этих квадратов обладает собственным значением и специальным названием. Рассмотрим их.
Поле БКГ-матрицы поделено на 4 зоны, каждой из которых соответсвует свой тип товара/подразделения, особенности развития, рыночная стратегия и т.д.
ЗВЕЗДЫ . Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают наибольшую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и «Звезды». Рано или поздно рост «Звезд» начинает замедляться и тогда они превращаются в «Дойных коров».
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ (они же «Денежные мешки»). Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально «доят».
ДИКИЕ КОШКИ (известные также как «Темные лошадки», «Трудные дети», «Проблемы» или «Знаки вопроса»). У них все наоборот. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли «Темные лошадки» стать «Звездами», стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случае очень неясная, а ставки высоки, потому они и «Темные лошадки».
ДОХЛЫЕ СОБАКИ (или «Хромые утки», «Мертвый груз»). У них все плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От «Дохлых собак» следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для «Звезд», например).
Сценарии матрицы БКГ (стратегии)
Исходя из анализа товаров по матрице Бостонской консалтинговой группы, можно предложить следующие основные стратегии матрицы БКГ:
УВЕЛИЧЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ . Применимо к «Темным лошадкам» с целью превратить их в «Звезд» - популярный и хорошо продаваемый товар.
СОХРАНЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ . Подходит для «Дойных коров», так как они приносят хороший стабильный доход и такое положение дел желательно сохранять как можно больше.
СОКРАЩЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ . Возможно в отношении «Собак», неперспективных «Трудных детей» и слабых «Дойных коров».
ЛИКВИДАЦИЯ . Порой ликвидация данного направления бизнеса единственный разумный вариант для «Собак» и «Трудных детей», которым, скорее всего, не суждено стать «Звездами».
Выводы по матрице БКГ
Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов:
1. Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы БКГ:
а) Звезды – сохранение лидирующих позиций;
б) Дойные коровы – получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени;
в) Дикие кошки – для перспективных продуктов инвестирование и развитие;
г) Дохлые собаки – прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства).
Матрица БКГ. Оранжевая стрелка показывает жизненный цикл товара, последовательно проходящего все стадии, от пребывания в статусе "Диких кошек", до превращения в "Дохлых собак". Фиолетовые стрелки изображают типичные потоки инвестиций.
2. Следует принять меры по формированию сбалансированного портфеля по матрице БКГ . В идеале такой портфель состоит из товаров 2 видов:
а) Товары, приносящие компании доход в настоящее время . Это «Дойные коровы» и «Звезды». Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «Дойных коров») можно вкладывать в развитие компании.
б) Товары, которые обеспечат компании доход в будущем . Это перспективные «Дикие кошки». В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти «Дикие кошки» станут «Дойными коровами» или «Звездами» и начнут приносить хороший доход.
Вот таким должен быть сбалансированный портфель по матрице БКГ!
Достоинства и недостатки матрицы БКГ
Матрица БКГ, как инструмент портфельного анализа, имеет свои плюсы и минусы. Перечислим некоторые из них.
Преимущества матрицы БКГ :
- продуманная теоретическая основа (вертикальной оси соответствует жизненный цикл товара, горизонтальной – эффект масштаба производства );
- объективность оцениваемых параметров (темп роста рынка, относительная доля рынка );
- простота построения;
- наглядность и понятность;
- большое внимание уделяется денежным потокам;
Недостатки матрицы БКГ :
- трудно четко определить долю рынка;
- оцениваются только два фактора, тогда как другие не менее важные упускаются из рассмотрения;
- не все ситуации можно описать в рамках 4-х исследуемых групп;
- не работает при анализе отраслей с низким уровнем конкуренции;
- почти не учитывается динамика показателей, тренды;
- матрица БКГ позволяет выработать стратегические решения, но ничего не говорит о тактических моментах в реализации этих стратегий.
Скачать готовый шаблон для матрицы БКГ в формате Excel
Галяутдинов Р.Р.
© Копирование материала допустимо только при указании прямой гиперссылки на
В майском номере журнала речь пойдет о матрице БКГ - маркетинговом инструменте, применяемом при выведении на рынок продуктов и услуг. Мы рассмотрим алгоритм построения данной матрицы, сделаем выводы из результатов анализа и на практическом примере сформируем оптимальный портфель предоставляемых автономным учреждением дополнительных услуг.
Матрица БКГ (BCG) - это инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Она создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном (от названия группы и произошла аббревиатура) и используется для анализа актуальности продукта или услуги либо этапа жизненного цикла, на котором находится сама организация, исходя из динамики развития конкретного рынка и доли, занимаемой на нем организацией.
Автономному учреждению матрица БКГ поможет определить, какие дополнительные платные услуги нужно развивать и поддерживать, а от каких услуг целесообразно отказаться , поскольку они не приносят желаемого дохода.
На матрице по осям отображаются темп роста рынка (вертикальная ось) и относительная доля рынка (горизонтальная ось). Оценки по этим показателям позволяют классифицировать продукт или услугу, выделив их возможные роли для организации.
Основы построения и интерпретация матрицы
Матрица БКГ (приведена ниже) разделяется на четыре квадранта, в каждый из которых помещаются продукты и услуги изучаемых учреждений (либо сами учреждения).
В квадрант "Дойные коровы" попадают организации, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке, а также те продукты и услуги, которые занимают большую рыночную долю, но имеют низкий темп роста объема продаж. Такие организации обладают высокой прибыльностью, не нуждаются в инвестициях, а подобные услуги приносят хороший доход, который можно направлять на развитие других квадрантов.
"Звезды" - это лидеры на быстро растущем рынке. Их доходность высока, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка "звезды" превратятся в "дойных коров".
К "Вопросительным знакам" (по-другому "трудные дети", "дикие кошки") относятся организации и услуги, занимающие малую долю на быстро растущем рынке. У них слабые позиции, поэтому они испытывают высокую потребность в финансировании.
В квадранте "Собаки" располагаются организации и услуги, характеризующиеся небольшой долей на медленно растущем рынке. Обычно они убыточны и нуждаются в дополнительном финансировании для сохранения занятых позиций. Так, "собак" могут поддерживать крупные организации, если первые связаны с деятельностью вторых (например, осуществляют гарантийный ремонт их продукции).
Матрица БКГ подразумевает, что организации и услуги, как правило, проходят полный жизненный цикл. Они начинают как "вопросительные знаки", затем в случае успеха становятся "звездами", при стабилизации рынка превращаются в "дойных коров", а заканчивают свой цикл "собаками".
Однако путь организации может меняться в зависимости от действий руководства и влияния конкурентной среды. В частности, "вопросительные знаки" могут и не стать "звездами", а потерпеть неудачу и превратиться в "собак". В свою очередь, "звезды" в результате определенных изменений могут вернуться в положение "вопросительных знаков", а не перейти в категорию "дойных коров". Аналогичные метаморфозы могут произойти с "дойной коровой", которая станет "звездой" после модернизации. "Собаки" хуже всего поддаются изменениям - в случае успеха они могут только перейти в категорию "вопросительных знаков".
Таким образом, основываясь на анализе с использованием матрицы БКГ, организация может изменить свою стратегию. В зависимости от того, в какой квадрант попадает конкретное учреждение, можно спрогнозировать его стратегическое поведение.
Матрица БКГ позволяет выбрать из четырех стратегий :
1. "Звезды" заняты поиском дополнительного финансирования, необходимого для расширения своего присутствия на том или ином рынке (увеличения масштабов производства, объема предоставляемой услуги). То есть здесь стоит задача сохранять и наращивать рыночную долю.
2. "Дойные коровы" всеми силами стремятся сохранить свою долю рынка, готовы избыток финансов направлять на развитие других направлений и проведение научных исследований и разработок.
3. "Знаки вопроса" нуждаются в целенаправленных финансовых вложениях для перехода в "звезды" или сохранения имеющейся доли рынка. В противном случае учреждению придется сократить это направление.
4. "Собаки" вынуждены ликвидироваться, если нет каких-то особых причин для их сохранения.
Построение матрицы БКГ на примере медицинского учреждения
В настоящее время большинство медицинских учреждений имеют возможность вводить и предоставлять платные услуги, причем спектр этих услуг зачастую отличается. На примере муниципальной больницы мы рассмотрим следующие платные услуги:
1) стоматологические;
2) платные профилактические осмотры;
3) услуги рентгеновского кабинета;
4) ультразвуковые исследования;
5) услуги лабораторий (общие анализы крови и мочи, забор крови из вены, биохимический анализ крови);
6) эндоскопия (гастроскопия, колоноскопия);
7) физиотерапия (массажи);
8) академия питания.
Этапы анализа
Построение матрицы БКГ проходит в шесть этапов. Первый - сбор необходимой информации (данных по объемам продаж).
|
Наименование услуги |
Объем продаж за 2014 г., руб. |
|
Стоматология |
|
|
Профилактические осмотры |
|
|
Ультразвук |
|
|
Лаборатория |
|
|
Эндоскопия |
|
|
Физиотерапия |
|
|
Академия питания |
|
На втором этапе производится расчет темпа роста объемов продаж .
|
Наименование услуги |
Объем продаж, руб. |
Объем прибыли, руб. |
Темп роста, % |
Коэффициент изменения |
Темп роста в матрице |
|||
|
Стоматология |
||||||||
|
Профосмотры |
||||||||
|
Ультразвук |
||||||||
|
Лаборатория |
||||||||
|
Эндоскопия |
||||||||
|
Физиотерапия |
||||||||
|
Академия питания |
||||||||
Далее рассчитывается доля рынка , которую занимает та или иная услуга (третий этап). Для этого необходимо знать объемы продаж основных конкурентов муниципальной больницы по каждой конкретной услуге. Допустим, проанализировав собранные данные, учреждение определило, что его услуги занимают на рынке следующие доли:
|
Наименование услуги |
Объем продаж, руб. |
Доля рынка, % |
Доля рынка в матрице |
|
Стоматология |
|||
|
Профилактические осмотры |
|||
|
Ультразвук |
|||
|
Лаборатория |
|||
|
Эндоскопия |
|||
|
Физиотерапия |
|||
|
Академия питания |
Четвертый этап - построение матрицы БКГ по объему продаж . Зная относительную рыночную долю предоставляемой услуги и темп роста рынка (объемов продаж), учреждение может определить место каждой услуги в матрице БКГ и, соответственно, в своем портфеле предложений. В соответствующем квадранте следует отразить название услуги, объем продаж и суммарный объем продаж на группу. Проанализировав полученные данные, можно определить, насколько сбалансирован портфель организации, правильно расставить приоритеты по развитию услуг и выделить ключевые направления для учреждения.
|
Наименование |
Объем продаж, руб. |
Наименование |
Объем продаж, руб. |
||
|
"Вопросительные знаки" |
"Звезды" |
||||
|
Темп роста рынка |
Эндоскопия |
||||
|
Академия питания |
|||||
|
"Собаки" |
"Дойные коровы" |
||||
|
Стоматология |
Ультразвук |
||||
|
Профосмотры |
Лаборатория |
||||
|
Физиотерапия |
|||||
|
Доля рынка |
|||||
Пятый этап - построение матрицы БКГ по объему прибыли . Анализ по этому показателю позволяет судить о возможности первоначального финансирования и дальнейшей финансовой поддержки новых услуг учреждения, а также помогает расставить приоритеты в поддержке тех или иных видов услуг.
|
Наименование |
Объем прибыли, руб. |
Наименование |
Объем прибыли, руб. |
||
|
"Вопросительные знаки" |
"Звезды" |
||||
|
Темп роста рынка |
Эндоскопия |
||||
|
Академия питания |
|||||
|
"Собаки" |
"Дойные коровы" |
||||
|
Стоматология |
Ультразвук |
||||
|
Профосмотры |
Лаборатория |
||||
|
Физиотерапия |
|||||
|
Доля рынка |
|||||
Наконец, на шестом этапе проводится итоговый анализ, формулируются выводы и разрабатывается (корректируется) стратегия учреждения.
|
"Вопросительные знаки" |
"Звезды" |
||
|
Темп роста рынка |
1) начальная точка для новых услуг; 2) высокий темп роста продаж; 3) требует больших инвестиций в поддержку и развитие; 4) низкая норма прибыли в краткосрочном периоде |
1) лидер растущего рынка; 2) высокий темп роста продаж; 3) высокий уровень прибыли; 4) дальнейший рост требует значительного финансирования |
|
|
"Собаки" |
"Дойные коровы" |
||
|
1) низкая норма прибыли (или убыточность); 2) ограниченные возможности по росту продаж; 3) новая услуга, потерпевшая неудачу, или услуга падающего рынка; |
1) лидер стагнирующего рынка; 2) высокий уровень прибыли; 3) дальнейший рост практически невозможен; 4) расходы на удержание позиций ниже, чем получаемая прибыль |
||
|
Доля рынка |
|||
Результаты анализа
По данным, полученным при построении матрицы БКГ, можно выявить следующее:
1. В позиции "Звезды" находятся услуги эндоскопии и академии питания. А это значит, что они занимают относительно большую долю предложения среди платных медицинских услуг, оказываемых больницей, с достаточно высоким темпом развития. Учреждение должно поддерживать и укреплять данное направление, не снижать, а, возможно, увеличивать инвестиции в него.
На эти направления следует выделить лучшие ресурсы организации (персонал, научные разработки, денежные средства). Услуги-"звезды" являются будущим стабильным источником денежных средств для учреждения.
2. Ультразвуковые, лабораторные исследования и физиотерапевтические процедуры занимают позицию "дойных коров". То есть данные услуги имеют устойчивое положение среди всех предложений учреждения, являются основными генераторами прибыли. Эти направления представлены достаточно большим ассортиментом, но характеризуются отрицательным темпом роста.
Здесь не требуется больших инвестиций - только на поддержание текущего уровня продаж. Учреждение может использовать доходы от реализации таких услуг для развития своих перспективных направлений - "звезд" или "вопросительных знаков".
3. Нахождение рентгенологической диагностики в квадранте "вопросительного знака" говорит о том, что эта услуга пребывает на переходном этапе - начинает терять свою относительную долю среди услуг больницы. Виды деятельности, попадающие в данный квадрант, нуждаются в больших инвестициях для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять свое положение на нем.
При попадании какого-либо направления в этот квадрант учреждение должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития услуги . Если средства есть - они направляются в усиление ключевых преимуществ услуги, интенсивное увеличение занимаемой ею доли рынка. Если организация не обладает достаточными ресурсами - услуга не развивается.
4. К услугам, находящимся в позиции "собак", относятся профилактические осмотры и стоматология. В данном квадранте сосредоточены услуги с низкой рыночной долей на медленно растущих или стагнирующих рынках. Эти направления обычно приносят мало прибыли и неперспективны для организации. Однако в нашем случае это не так. Данные услуги относятся к основным направлениям деятельности и их не следует уводить с рынка. Они приносят существенный доход, но их востребованность невелика (по крайней мере на платной основе). Поэтому руководству учреждения следует задуматься над сложившейся ситуацией и принять необходимые меры (например, снизить стоимость услуги).
Таким образом, идеальный портфель предложений организации должен состоять из двух групп:
1) услуги, способные обеспечивать учреждение свободными денежными ресурсами для инвестирования в развитие ("звезды" и "дойные коровы");
2) услуги, находящиеся на стадии внедрения или роста, нуждающиеся в финансировании и способные создать основу для будущей стабильности и устойчивости организации ("вопросительные знаки").
Иными словами, услуги первой группы обеспечивают текущее функционирование организации, а услуги второй группы - ее будущие доходы.
Основные выводы для медицинского учреждения
Построение матрицы БКГ позволяет сделать следующий вывод: в рассматриваемом примере портфель услуг вполне сбалансирован. Но учреждению необходимо осваивать новые направления и укреплять положение новинок - "знаков вопроса".
Более подробные выводы сформулированы в таблице.
|
"Вопросительные знаки" |
"Звезды" |
||
|
Темп роста рынка |
Услуги обладают довольно небольшой долей в портфеле предложений. Поскольку от них, возможно, зависят в будущем стабильность и устойчивость организации, их необходимо поддерживать, финансировать и развивать |
У учреждения довольно мало "звезд". Однако они являются настолько популярными видами услуг, что обеспечивают хорошую доходность, которая с каждым годом увеличивается. Эти направления необходимо поддерживать. Кроме того, нужно помнить, что со временем в эту группу могут перейти услуги рентгеновского кабинета (сегодняшние "знаки вопроса"). В противном случае следует рассмотреть возможность создания новых видов услуг |
|
|
"Собаки" |
"Дойные коровы" |
||
|
Прежде всего необходимо обратить внимание на стоматологические услуги, которые приносят хороший доход, но из-за их высокой стоимости число клиентов уменьшается. Поэтому здесь необходимо скорректировать стоимость для привлечения новой аудитории, что позволит услуге перейти в группу "дойных коров" |
Основной акцент при поддержке делать на физиотерапевтические услуги |
||
|
Доля рынка |
|||
Матрица БКГ предлагает следующий набор дальнейших действий учреждения на рынке:
1. Услуги, находящиеся в квадранте "Звезды", следует сохранять, их позиции - укреплять.
2. По возможности расширить спектр платных медицинских услуг из квадранта "Собаки". Это позволит перевести их в категорию "Вопросительные знаки" или "Дойные коровы".
3. Услуги, расположенные в зоне "Дойные коровы", нужно жестко контролировать - следить за изменением их рыночной доли и темпов роста объемов продаж.
Изменение портфеля услуг в рассматриваемом примере преимущественно связано с вытеснением прежних методов диагностики и лечения современными методами, применяемыми с использованием высокотехнологичного оборудования, приобретаемого учреждением. Скорее всего, такая политика сложилась под влиянием конкуренции, поскольку перечень услуг, по которым в муниципальной больнице наблюдается низкий темп роста объемов продаж, предлагают практически все лечебные учреждения. Следовательно, необходимо более тщательное изучение потребностей клиентов больницы (посредством опроса, анкетирования и других методов). А старая тактика, когда предлагается сформированный набор услуг, больше себя не оправдывает.
Рассмотренный портфель предложений позволяет сделать вывод о том, что в данное время учреждение использует стратегию массового недифференцированного маркетинга. То есть больница, игнорируя различия в сегментах целевой аудитории, обращается ко всему рынку с одними и теми же услугами. При этом акцент делается не на то, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на то, что в этих потребностях общего. В результате больница оказывает услуги, которые воспринимаются положительно максимально широким кругом потребителей. Но в случае выбора аналогичной стратегии другими лечебными учреждениями это приводит к ужесточению конкурентной борьбы и снижению дохода. Также оказываются потерянными мелкие сегменты.
Таким образом, чтобы стабильно удерживать рыночную долю и развивать платные медицинские услуги, учреждению необходимо придерживаться более продуманной маркетинговой политики.
Бостонская Матрица (BCG matrix ) известна с 1960-х, но и по сей день используется как инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге и закупках. Её автор, Брюс Д. Хендерсен, является основателем Бостонской консалтинговой группы, отсюда и название. Рекомендации на основе анализа матрицы относятся к изменению ассортиментной товарной матрицы в целом, к планированию маркетинговых компаний и тп, а не к оперативным закупкам.
Матрица в классическом варианте основана на гипотезе жизненного цикла товара в зависимости от роста рынка и доли на нём и классифицирует товар на четыре группы по последовательным этапам: Трудные дети – Звезды – Дойные коровы – Собаки. Определив «точку» жизненного цикла товара на основе статистики продаж по нему сейчас, «предрекают» его завтрашнее состояние и дают рекомендации по инвестициям. Инвестиции рекомендуют делать из сегмента «Дойных коров» в сегменты «Трудных детей» и «Звёзд». «Собак» рекомендуют в лучшем случае «не трогать» а в худшем «пристреливать», выводить из ассортимента.
Если Ваша доля на рынке не высока, а динамика рынка не понятна, то в качестве оценки «доли» на рынке часто используют сравнение с главным конкурентом (или с группой конкурентов), а в качестве «роста рынка» динамику собственных продаж. Точку середины между «низкий» и «высокий» определяют либо эмпирически (например, низкая доля это меньше 1%, а высокая больше 1%; темп роста низкий это менее 5 % а высокий более 5 %) либо на основе собственной статистики (если рост по группе составил от 2 % до 6 %, берут за середину 4 %).
Первый Этап жизненного цикла. «Трудные дети», «Дикие кошки», «Тёмные лошадки», «Знаки вопроса».
На первом этапе жизненного цикла товар зарождается на растущем рынке и первоначально имеет низкую долю на нём. Ожидается, что он увеличит свою долю и перейдёт в «Звёзды», но пока не ясно, «разовьётся» ли товар до своего второго этапа или «умрёт» недоразвитым. В данный сегмент рекомендуется регулярно вкладывать инвестиции для поддержки старта развития. Однако, если конкретный товар слишком долго «застревает» на данном этапе и не переходит в следующий сегмент «Звёзд», его перестают поддерживать.
Второй Этап жизненного цикла. «Звёзды».
На втором этапе товар приобретает узнаваемость, продажи растут. При этом рост рынка остаётся ещё высоким (конкуренция не столь высока). Это основное направление для инвестиций, так как чем «большую» долю мы займём на растущем рынке пока «ветер дует в паруса», тем больше получим в будущем.
Третий Этап жизненного цикла. «Дойные коровы».
После того, как рынок продукта развился и заполнил предназначенную ему нишу, темпы роста падают. При этом объём продаж товара некоторое время ещё высок. «Дойных коров» берегут, так как прибыль с их продаж идёт на развитие «Звёзд» и «Трудных детей», а удельное поддержание продаж не столь велико, как на ранних стадиях жизненного цикла. В сбалансированной матрице именно «дойные коровы» должны занимать основную часть.
Четвёртый Этап жизненного цикла. «Собаки», «Хромые утки», «Мёртвый груз».
Любой товар рано или поздно «умирает». На его место приходит более конкурентоспособный аналог. Индикатором близкого конца является низкий рост рынка и упавшая доля в продажах. От такого товара избавляются. Инвестиции в него не вкладывают.
При практическом использовании матрицы, часто вводят различные дополнительные параметры и условия. Как правило, помимо количества позиций ассортимента в каждом сегменте обязательно указывают объём продаж и объём склада (сумму и %). Регулярный мониторинг помогает отслеживать, не выросли ли «Собаки» в складах, какова доля «Дойных коров» и тп. В программах (Excel и пр.) можно строить «пузырьковые диаграммы», которые показывают не только точки того или иного товара в координатном пространстве, но и объёмы продаж. Помимо состояния на последний момент учитывают также то, как вёл себя товар в динамике. Если обнаруживают, например, что поведение товара не типично, что он переходит из «Звёзд» обратно в «Трудные дети» — это повод разобраться и, возможно, принять к нему особые меры. Товар, не отвечающий гипотезе жизненного цикла (бензин, хлеб, сахар и тп), вообще нет смысла анализировать с помощью бостонской матрицы.
На основе вариаций Бостонской матрицы можно разработать и автоматизировать рекомендации действий для сотрудников маркетинга и закупок. Например, таким способом: каждый из классических 4-х сегментов разделить ещё на 4 части. Можно разделить и на 9 или даже 16 частей (если в этом будет смысл).
Индекс «1» назначить лучшей четверти группы, «4» – худшей. Для каждого товара нужно не только определять его текущее состояние, но и фиксировать предыдущее (которое было в момент прошлого анализа). Тогда рекомендация для товара попавшего, например, в «Собаки 4» из «Звёзды 1» может быть «срочно выяснить причину и предложить противодействие» (подобный товар необходимо брать на особый контроль), в «Собаки 4» из «Собаки 1» «наблюдать ещё три месяца», а для товара, попавшего в ту же самую «Собаки 4» из «Собаки 4» или «Собаки 3» прошлого отчёта – рекомендация «убрать из ассортимента». Формировать подобную рекомендацию можно автоматизированным способом: раз в период списки попадают на рассмотрение в маркетинг и закупки с динамикой показателей продаж и склада и рекомендацией по каждой позиции. А ответственное лицо должно «утвердить» или «отредактировать» рекомендацию. Анализ % редактируемых рекомендаций – интересен с точки зрения точности настройки системы. При высоком проценте ручного вмешательства – требуется донастройка автоматизированной системы, чтобы учесть факторы, которые участвуют в принятии решения сотрудником. При низком проценте ручного вмешательства – сокращается влияние человеческого фактора при принятии решений, экономия на зарплате и снижение рисков от ухода конкретного специалиста, однако возможны риски при внезапном изменении внешних условий рынка, когда созданный алгоритм перестаёт работать столь же точно как и раньше.
При работе с бостонской матрицей не нужно забывать, что это – всё ж таки модель, и её точность зависит от Ваших настроек. Пристреливать « Собак » нужно очень аккуратно, чтобы не лишиться важного сопутствующего товара или товара для имиджа, а также товара, случайно попавшего сюда по причудам статистики. Убрать позицию обычно проще, чем обеспечить товарную матрицу достойной заменой в соответствующей ценовой нише.
Матричный метод был предложен в 50-х годах американским экономистом И. Ансоффом . Самая известная матрица БКГ, (Матрица Бостон Консалтинг Групп, Стратегическая матрица, Бостонская матрица , Матрица "роста-доли", Growth-Share Matrix), построена по двум факторам: темпам развития рынка (отрасли) и доле рынка, занимаемой фирмой. С помощью этой матрицы можно анализировать продукты компании, направления деятельности компании, хозяйственные единицы, проекты и т. п.
Метод заключается в оценке доли каждого продукта на рынке и оценке степени роста соответствующего рынка (отрасли). Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определении доли в этих продажах, приходящихся на компанию. Доля выражается в процентах к объему рынка. Оценка роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта. Темпы роста выражаются в процентах к предыдущему периоду.
Матрица БКГ используется в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортимента), позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами. Повторное построение матрицы БКГ через определенный период времени может быть полезным в процессе оперативного управления ассортиментом.
В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"трудный ребёнок"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар -"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Матрица БКГ представляет собой графическое отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве "темпы роста / доля рынка".
Горизонтальная ось на графике соответствует доле рынка, занимаемой продуктами. При движении справа налево доля рынка убывает. Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Крайняя верхняя точка соответствует максимальному темпу роста, крайняя нижняя — минимальному. Крайняя нижняя точка может иметь и отрицательное значение — это означает, что имеется продукт, рынок которого сокращается. При движении сверху вниз темп роста убывает. В осях координат доля на рынке/рост рынка каждый продукт фиксируется как окружность, центр которой имеет координаты, соответствующие полученным оценкам доли и роста рынка, а радиус пропорционален доле продукта в объеме продаж компании.
Далее весь диапазон долей продуктов на рынках разбивается на две части — высокая доля (правая часть диапазона) и низкая доля (левая часть диапазона). Диапазон темпов роста также разбивается на две части — высокие темпы (верхняя часть диапазона) и низкие темпы (нижняя часть диапазона). В результате мы получим матрицу типа изображенной ниже.
Роль продукта определяется его местом в матрице. Всего возникает четыре квадранта, и соответственно четыре типа продуктов:
«Звезда» — продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Круг, изображающий этот продукт, находится в правом верхнем квадранте матрицы. Компания, имеющая такие продукты, особенно если они имеют значительные доли в продажах компании (то есть радиусы кругов, изображающих эти продукты, велики), затрачивают значительные средства на поддержание этих продуктов. В модном бизнесе подобные товары требуют особого обращения: следует грамотно спрогнозировать время падения «звезды».
«Дойная корова» — продукт, имеющий значительную долю на малорастущем или сокращающемся рынке. Круг продукта расположен в правом нижнем квадранте матрицы. Потребность в расходах на поддержания и сбыт такого продукта низка, а за счет высокой доли, занимаемой на рынке, такой продукт приносит доход. Такой продукт обычно является донором средств для развития новых продуктов. На швейных предприятиях «дойными коровами» могут быть различные виды специальной одежды, изделия классического дизайна и т.д.
«Вопросительный знак» («Трудный ребенок», «Дикая кошка», «Темная лошадка») — это продукт с низкой долей на быстрорастущем рынке. Круг продукта расположен в левом верхнем квадранте матрицы. Рынок (то есть потребность) в таком продукте растет, но для увеличения его выпуска и захвата значительной доли рынка, требуются значительные средства. Эти средства могут быть получены за счет «дойных коров». Однако может быть принято и решение о снятии такого продукта.
«Собака» («Хромая утка») — продукт с низкой долей на стабильном или уменьшающемся рынке. Круг продукта расположен в левом нижнем квадранте матрицы. Как правило, такие продукты требуют непропорционально больших объемов ресурсов. На швейных предприятиях в числе таких товаров могут оказаться имиджевые товары, которые поддерживают продажи других товаров (аксессуары) или инновационные продукты, которые пока тестируются заказчиками. Специалисты предлагают выделять такие товары в отдельную инновационную группу.
В зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого квадрата подбирается индивидуальная маркетинговая стратегия. Одна из возможных стратегий - постоянно создавать продукты, пользующиеся спросом. Деньги, вырученные за счет таких популярных товаров, можно инвестировать в "проблемы" с тем, чтобы добиться их превращения в "звезды". По мере созревания рынка "звезды" становятся популярными "дойными коровами" и процесс повторяется. Графически матрица изображена на рис.8.1
Рис. 8.1. Матрица БКГ
Преимущества матрицы БКГ в её наглядности. Матрица позволяет на одном листе бумаги увидеть структуру портфеля продуктов и определить источники финансовых ресурсов (то есть, какие продукты являются донорами, а какие акцепторами финансовых ресурсов), а также принимать решения о снятии и развитии тех или иных продуктов.
Недостатком матрицы является её условность. Сложно ответить на вопрос — в каком месте провести разделительную линию между «высокой» и «низкой» долями рынка, а также другой вопрос — какие темпы роста считать «высокими», а какие «низкими». От ответов на эти вопросы зависят положения границ квадрантов матрицы и, следовательно, отнесение продуктов к тем или иным классам. Метод не дает ответа на эти вопросы, оставляя их на совесть экспертов. Значит, полученные оценки являются в значительной степени субъективными.
Неясными выглядят и обоснования решений, принимаемых на основании метода. Предположим, что продукт определен как «Собака». Что из этого следует? Это зависит в значительной степени от того, каков прогноз сокращения рынка. Если рынок сокращается до нуля, то есть продукт такого типа вообще перестает пользоваться спросом, то решение должно быть в пользу снятия продукта. Если же рынок сожмется до естественного потребления (скажем, идет сокращение ажиотажного спроса, вызванного модой или престижем), а конкуренты снимут аналогичные продукты, то возможен вариант сокращения выпуска продукта до минимума.
Классическую матрицу БКГ трудно применять на отечественном рынке по следующим причинам:
У нас нет достоверной информации о долях рынка конкурентов;
У большинства отечественных фирм история насчитывает всего несколько лет, что не позволяет оперировать понятием среднегодового темпа роста;
Модные товары относятся к разряду не схожих, в результате чего необходимы данные не просто по какому-то виду изделия, а по конкретной его модели.
В результате понятие доли рынка теряет ту значимость, которую изначально придавали ей разработчики матрицы. Поэтому предлагается адаптированный вариант матрицы БКГ для отечественных предприятий.
С этой целью предлагается:
Выбрать показатели, наиболее полно характеризующие деятельность фирмы (выручка, прибыль, доход и т.д.);
В качестве одного параметра следует использовать годовой (а не среднегодовой) темп прироста выбранного показателя, (для его расчета следует выбрать скользящий отрезок времени, равный 12 месяцам, предшествующим дате анализа, и с помощью метода наименьших квадратов рассчитать по 12 точкам годовой темп прироста);
Границу раздела по первому параметру целесообразно установить на уровне годового темпа инфляции по данному виду продукции (или усредненного показателя инфляции); * в качестве второго параметра следует использовать долю (в %) каждого продукта (объекта) в общем объеме реализации фирмы;
Границу раздела по второму параметру следует определить с помощью закона Парето (20: 80). Для этого надо просуммировать доли продуктов, проранжированные по убыванию. Граница проводится на значении доли продукта, на котором сумма долей превысит 80%.
Также предлагается «долю ранка» характеризовать долей, которую занимает в общих продажах (прибыли) компании данный продукт (ХКП):
К = Yi/Yо * 100%; где
Yо - суммарный объём сбыта в денежном исчислении за базовый период;
Yi - объём сбыта продуктов i-той группы товара за тот же период.
При этом при анализе отдельной модели следует брать её продажи по отношению в целом к данной ассортиментной группе, а не ко всему ассортименту в целом.
В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр «удельный вес группы продукта в темпе изменения объёмов сбыта предприятия» в течение базового периода времени по линейному тренду.
Линейный тренд функции сбыта предлагается.рассчитывать по уравнению:
Yо = Ао * Х + Во; где
Yо - расчётный объём сбыта;
Х - расчётный период (месяц);
Ао - расчётное изменение (приращение или спад) сбыта по сравнению с предыдущим расчётным периодом.
Деление продуктов (объектов) на группы матрицы БКГ не должно служить основанием для категоричных выводов. Для каждой группы должен быть разработан и взят под контроль план по дополнительному анализу и выработке мероприятий. Поскольку результаты анализа с помощью матрицы БКГ неизбежно заденут личные (карьерные) интересы конкретных людей, необходимо упредить попытки дискредитировать результаты и сам метод с их стороны.
Такое рассмотрение придает смысл динамике движения изображающих точек из квадранта в квадрант и позволяет намечать оптимальное поведение фирмы, опирающееся на понимание логики происходящих в ней естественных процессов.
Таким образом, используя матрицу БКГ на швейном предприятии, можно определить:
Ведущий вид продукции в сравнении с конкурентами;
Динамику рынков сбыта.
В основе матрицы лежит предположение о том, что чем больше доля продукции на рынке, тем ниже относительные издержки и выше общая прибыль. Анализ полученного портфеля заказов показывает, насколько реально разработан план маркетинга. Такая последовательность этапов позволяет предприятию-производителю новой продукции ускорить продвижение товара от первого этапа жизненного цикла до последнего и сформировать оптимальную структуру ассортимента.
Матрица БКГ (BCG Matrix) – инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке. Такой инструмент, как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики (и не только). Матрица БКГ была разработана экспертами Бостонской консалтинговой группы (“Boston Consulting Group”), занимающейся управленческим консалтингом, в конце 1960-х годов, под руководством Брюса Хендерсона. Именно этой компании матрица обязана своим названием. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала одним из первых инструментов портфельного анализа.
Для чего нужна матрица БКГ компании? Являясь простым, но эффективным инструментом, она позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые “слабые” продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу БКГ, менеджер или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может принять решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать.
Построение матрицы БКГ
В графическом плане матрица БКГ представляет собой две оси и четыре квадратных сектора, заключенных между ними. Рассмотрим поэтапное построение матрицы БКГ:
1. Сбор исходных данных
Первым делом необходимо составить список тех товаров, подразделений или компаний, которые будут анализироваться с помощью матрицы БКГ. Затем для них нужно собрать данные по объемам продаж и/или прибыли за некоторый период (допустим, за прошедший год). Кроме того, понадобятся аналогичные данные по продажам ключевого конкурента (или ряда крупнейших конкурентов). Для удобства, данные желательно представить в форме таблицы. Так их будет легче обрабатывать.
Первым делом необходимо собрать все исходные данные и сгруппировать их в виде таблицы.
2. Вычисление темпа роста рынка за год
На этом этапе нужно рассчитать годовое увеличение объемов продаж (выручки) или объемов прибыли. Как вариант можно рассчитать и увеличение выручки, и увеличение прибыли за год, а затем вычислить среднее значение. В общем, наша задача здесь – рассчитать темп роста рынка. Например, если в прошлом году условно было продано 100 шт. товара, а в этом году – 110 шт., то темп роста рынка составит 110%.
Затем для каждого анализируемого продукта (подразделения) вычисляется темп роста рынка.
3. Вычисление относительной доли рынка
Рассчитав темп прироста рынка для анализируемых продуктов (подразделений) необходимо для них же подсчитать относительную рыночную долю. Способов сделать это несколько. Классический вариант – взять объем продаж анализируемого продукта компании и поделить ее на объем продаж аналогичного продукта главного (ключевого, сильнейшего) конкурента. Например, объем продаж нашего товара – 5 млн. руб., а сильнейшего конкурента реализующего подобный товар – 20 млн. руб. Тогда относительная доля рынка нашего товара будет – 0,25 (5 млн. руб. делим на 20 млн. руб.).
Следующий шаг – вычисление относительной доли рынка (по отношению к главному конкуренту).
4. Построение матрицы БКГ
На четвертом последнем этапе производится собственно построение матрицы Бостонской консалтинговой группы. Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка). Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой – высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка). Важный вопрос, который здесь предстоит решить, какие значения темпа прироста рынка и относительной доли рынка принять за центральные значения, делящие оси матрицы БКГ пополам? Стандартные значения следующие: для темпа роста рынка – 110%, для относительной доли рынка – 100%. Но в Вашем случае эти значения могут быть другими, нужно смотреть на условия конкретной ситуации.
И заключительное действие – построение самой матрицы БКГ, с последующим ее анализом.
Таким образом, каждая ось делится пополам. В результате образуется четыре квадратных сектора, каждый из которых имеет свое название и значение. Об их анализе мы поговорим позже, а пока следует нанести на поле матрицы БКГ анализируемые товары (подразделения). Для этого последовательно отмечайте на осях темп роста рынка и относительную долю рынка каждого товара, и на пересечении этих значений рисуйте окружность. В идеале диаметр каждого такого круга должен быть пропорционален прибыли или выручке, соответствующей, данному товару. Так можно сделать матрицу БКГ еще более информативной.
Анализ матрицы БКГ
Построив матрицу БКГ, Вы увидите, что Ваши товары (подразделения, бренды) оказались в разных квадратах. Каждый из этих квадратов обладает собственным значением и специальным названием. Рассмотрим их.
Поле БКГ-матрицы поделено на 4 зоны, каждой из которых соответствует свой тип товара/подразделения,
особенности развития, рыночная стратегия и т.д.
ЗВЕЗДЫ. Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают большую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и “Звезды”. Рано или поздно рост “Звезд” начинает замедляться и тогда они превращаются в “Дойных коров”.
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ (они же “Денежные мешки”). Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций “Дойные коровы” не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально “доят”. ДИКИЕ КОШКИ (известные также как “Темные лошадки”, “Трудные дети”, “Проблемы” или “Знаки вопроса”). У них все наоборот. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли “Темные лошадки” стать “Звездами”, стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случаев очень неясная, а ставки высоки, потому они и “Темные лошадки”.
ДОХЛЫЕ СОБАКИ (или “Хромые утки”, “Мертвый груз”). У них все плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От “Дохлых собак” следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для “Звезд”, например).
Стратегии по матрице БКГ
Исходя из анализа товаров по матрице Бостонской консалтинговой группы, можно предложить следующие основные стратегии матрицы БКГ.
УВЕЛИЧЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Применимо к “Темным лошадкам” с целью превратить их в “Звезд” – популярный и хорошо продаваемый товар.
СОХРАНЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Подходит для “Дойных коров”, так как они приносят хороший стабильный доход и такое положение дел желательно сохранять как можно больше.
СОКРАЩЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Возможно в отношении “Собак”, неперспективных “Трудных детей” и слабых “Дойных коров”.
ЛИКВИДАЦИЯ. Порой ликвидация данного направления бизнеса единственный разумный вариант для “Собак” и “Трудных детей”, которым, скорее всего, не суждено стать “Звездами”.
Выводы по матрице БКГ
Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов.
Достоинства и недостатки матрицы БКГ
Матрица БКГ, как инструмент портфельного анализа, имеет свои плюсы и минусы.
Перечислим некоторые из них.
Преимущества матрицы БКГ:
- продуманная теоретическая основа (вертикальной оси соответствует жизненный цикл товара, горизонтальной – эффект масштаба производства);
- объективность оцениваемых параметров (темп роста рынка, относительная доля рынка);
- простота построения;
- наглядность и понятность;
- большое внимание уделяется денежным потокам;
Недостатки матрицы БКГ:
- трудно четко определить долю рынка;
- оцениваются только два фактора, тогда как другие не менее важные упускаются из рассмотрения;
- не все ситуации можно описать в рамках 4-х исследуемых групп;
- не работает при анализе отраслей с низким уровнем конкуренции;
- почти не учитывается динамика показателей, тренды;
- матрица БКГ позволяет выработать стратегические решения, но ничего не говорит о тактических моментах в реализации этих стратегий.