Жизнь организации протекает по определенным законам стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации , а затем - спада.
Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа).
Динамического роста (стадия интенсивного роста)
Стадия интенсивного роста
Организации удалось пройти самый сложный период - стадию формирования . Сформулирована новая идея , найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно увеличиваться. Можно радоваться организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Однако это уже следующая стадия формирования организации - стадия интенсивного роста.
Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, - проблема размывания корпоративной культуры . В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры , ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.
Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации . Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии , фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста ор-
На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава - привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков.
Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей . Возможны-следующие варианты перемещений руководителей
Анализ представленных зависимостей показывает, что наиболее интенсивный рост себестоимости добычи нефти для девонских месторождений начинается примерно после отбора 70 % извлекаемых запасов нефти, а для месторождений с более сложным геологическим строением и высоковязкими нефтями - несколько раньше (после 50%), т. е. в обоих случаях на поздней стадии эксплуатации.
Закономерности динамики себестоимости добычи нефти для большинства нефтяных месторождений, разрабатываемых при активном водонапорном режиме, весьма схожи по своему характеру и в значительной степени обусловлены стадией разработки месторождения . На поздней стадии разработки большое влияние на уровень себестоимости добычи нефти оказывает обводненность продукции скважин. Рост обводненности извлекаемой жидкости отражается в себестоимости добычи нефти , главным образом в изменении переменных затрат . В условиях интенсивного роста обводненности переменные затраты в значительной мере определяют уровень и характер динамики себестоимости добычи нефти . К ним относятся энергетические затраты , расходы по сбору, транспортировке и подготовке нефти и по увеличению отдачи пластов. В связи с этим представляет определенный интерес многофакторный анализ себестоимости добычи нефти в части только переменных затрат с учетом стадии разработки месторождения . Основное внимание в анализе уделяется выявлению влияния роста обводненности извлекаемой жидкости на уровень и динамику переменных затрат . При этом учитываются также и другие факторы.
Рассмотренные примеры показывают необходимость учета требований сферы потребления новой техники в процессе ее проектирования. Это позволит создать технику именно с такими параметрами, которые действительно нужны обществу. Для того, чтобы учитывать требования потребителей к проектируемой технике, нужно знать, в первую очередь, общие закономерности изменения ее параметров. В основе этих закономерностей лежат закон взаимного перехода количественных и качественных изменений, показывающий, как происходит развитие техники, и закон отрицания отрицания, раскрывающий, в каком направлении совершается это развитие. Эволюционная стадия развития параметров техники включает три этапа. Первый, на котором происходит зарождение новой техники , характеризуется незначительной интенсивностью роста ее па-
Как правило, специалисты несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или размножение, стабилизацию и кризис (спад)1. Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться смертью или ликвидацией организации . Вполне возможным считается и вариант ее возрождения или преображения (рис. 6.1).
Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования , интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев. Основные особенно - А"3- 3 историй успешных компаний позволя-стй целевой ориен- ет выделить следующие основные особенности тации целевой ориентации организации на различных
Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры , формирования кадрового резерва , организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.
Эволюционные процессы также ведут к определенным ожидаемым переменам в поведении существующих на рынке конкурентов. Во-первых, интенсивность конкуренции изначально невысока, поскольку быстрые темпы роста делают соревнование беспроигрышным - все могут расти. Однако позже, по мере того как рост рынка замедляется и действующие на нем фирмы увеличивают объемы производства, конкуренция становится все более интенсивной. Во-вторых, на последней стадии фазы роста более агрессивные конкуренты начинают следовать стратегиям репозиционирования , которые заставляют их напрямую конкурировать с фирмами, первоначально находящимися в других стратегических группах.
В первые годы после второй мировой войны доля универмагов в розничной торговле уменьшилась, а их рентабельность снизилась. Многие тогда считали, что универмаги как предприятия розничной торговли в своем жизненном цикле вступили в стадию упадка. Специалисты указывали на 1) обострение конкуренции между универмагами, что вызывало рост издержек, 2) обострение конкуренции со стороны других типов розничных предприятий, особенно магазинов сниженных цен, сетей специализированных магазинов и розничных складов-магазинов и 3) интенсивное транспортное движение, недостаток мест для стоянок и вырождение городских
Самая большая стратегическая ошибка, считает М. Портер, в желании гнаться за всеми зайцами, то есть использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями - быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если и все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями , рискуют быть вытесненными.
Главный положительный момент экономического роста - его влияние на изменение структуры производства и потребления. При интенсивном пути для многих стран характерна в целом общая схема и последовательность развития на начальной стадии в общем объёме выпуска продукции и структуре занятости быстро сокращается доля сельскохозяйственного производства, идёт процесс урбанизации растут объёмы и доля в структуре экономики промышленных отраслей с опережающей динамикой, как отмечалось, прогрессивных производств затем приходит эра услуг, которые в некоторых странах достигают половины ВВП.
На домонополистической стадии капитализма отмечалось ускорение темпов роста населения из-за снижения смертности от инфекционных заболеваний (чума, холера, оспа). Они уносили в феодальную эпоху огромное число человеческих жизней. Миграционные процессы в этот период происходили очень интенсивно. Примером является колонизация Америки.
Одним из важнейших показателей рациональной структуры стада является правильное соотношение отдельных половозрастных групп животных. Повышение удельного веса коров в стаде крупного рогатого скота способствует росту интенсивности воспроизводства и оборачиваемости поголовья, создает возможности для более быстрого увеличения производства продукции.
Стадия развитого социализма характеризуется наличием гигантского экономического и научно-технического потенциала , и задача состоит в том, чтобы он использовался с максимальной отдачей. Достичь этого можно лишь на основе И.п. Вот почему партия на современном этапе коммунистического строительства нацеливает на решительный переход к преимущественно интенсивным факторам экономического роста . Главный путь к качественному сдвигу в производительных силах ,- отмечал на июньском (1983 г.) Пленуме ЦК КПСС Ю. В. Андропов,- это, конечно, переход к интенсивному
При выращивании бактерий в жидкой питательной среде наблюдается несколько фаз роста культур:
1. Фаза исходная (латентная) - микробы адаптируются к питательной среде, увеличивается размер клеток. К концу этой фазы начинается размножение бактерий.
2. Фаза логарифмического инкубационного роста - идет интенсивное деление клеток. Длится эта фаза около 5 часов. При оптимальных условиях бактериальная клетка может делиться каждые 15-30 мин.
3. Стационарная фаза - число вновь появившихся бактерий равно числу отмерших. Продолжительность этой фазы выражается в часах и колеблется в зависимости от вида микроорганизмов.
4. Фаза отмирания - характеризуется гибелью клеток в условиях истощения питательной среды и накопления в ней продуктов метаболизма микроорганизмов.
Посевной материал, попав в свежую полноценную среду, сразу не начинает размножения. Этот период называют лаг-фазой I. Только после определенного времени, иногда через несколько часов, клетки приспосабливаются к среде и окружающим условиям. В этот период активируются ферменты, а также, если это необходимо, синтезируются новые ферментные системы. В период лаг-фазы стремительно возрастает количество нуклеиновых кислот, особенно РНК, что необходимо для биосинтеза белков.
Рис. 1. Фазы роста культуры микроорганизмов: I - лаг-фаза, II - логарифмическая фаза, III - фаза замедленного роста, IV - стационарная фаза, V -фаза отмирания, N - число клеток (млн/мл)
После лаг-фазы следует логарифмическая, или экспоненциальная, фаза II, в которой клетки размножаются с максимальной для данной культуры скоростью. Вследствие этого запас необходимых питательных веществ в среде уменьшается, кроме того, происходит накопление различных продуктов обмена веществ, которые в определенной концентрации могут мешать нормальному протеканию биохимических процессов обмена веществ. Иногда в питательной среде накапливается так много клеток, что не хватает пространства, а конкретнее, поверхности для новых поколений клеток. Именно через поверхность происходят процессы обмена - попадание питательных веществ в клетку и выведение метаболитов. Если клетка находится в тесном окружении других клеток, то площадь поверхности уменьшается и вместе с тем снижается интенсивность процессов обмена. Скорость роста культуры также уменьшается, если сокращается поверхность клеток на единицу объема. Это происходит при увеличении размеров клеток и, таким образом, особенно для клеток сферической формы, значительно ухудшаются условия питания.
Как известно, поверхность сферических тел изменяется пропорционально квадрату их радиуса, а объем - пропорционально кубу радиуса. Лимитирующие поверхности находятся, очевидно, и внутри клеток. В молекулярной биологии накапливается все больше фактов, которые указывают на то, что функционирование жизненных процессов необходимо связывать с биополимерами, мембранными структурами и их поверхностью.
В ходе интенсивного роста и размножения внутри закрытой системы негативное влияние лимитирующих факторов увеличивается и в результате скорость роста уменьшается, наступает фаза замедленного роста III. Через определенное время в стационарной фазе IV масса клеток в питательной среде достигает максимального уровня. Затем наступает период, когда число отмерших и автолизированных клеток превышает прирост. В результате количество биомассы уменьшается - наступает фаза отмирания V.
Также смотрите:
Размножение и развитие рыб
Органы размножения самок - два продолговатых яичника, самцов - два продолговатых семенника. Ко времени размножения в яичниках развиваются икринки, в семенниках - жидкость со сперматозоидами.
Нерест. При созревании половых клеток рыбы перемещаются в места, наиболее бл...
Происхождение и предки современных пингвинов
Родиной, как древних, так и современных пингвинов, является только южное полушарие. Ископаемые виды известны, главным образом, из Новой Зеландии, южной части Южной Америки и с отделенного от нее проливом Дрейка Антарктического полуострова. Есть находки также из южных...
Морфология и анатомия
Размеры водорослей широко варьируют - от микроскопических форм диаметром или длиной в тысячные доли сантиметра до морских гигантов длиной более 60 м. Многие водоросли - одноклеточные или состоят из нескольких клеток, образующих рыхлые агрегаты. Некоторые представляют...
В соответствии с концепцией стадийности развития организации ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии. Организация всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим. Процесс смены не прост, он связан с переживанием трудностей, противоречий. Периоды, проживаемые организацией в однотипных ценностных установках и фиксирующие в первую очередь специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, обычно называются стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития.
Взгляд на организацию сквозь циклы развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов к работе с персоналом.
Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно начать выпуск той продукции, которая имеет своего потребителя. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти ко второй стадии - интенсивный рост. На этой стадии развития организация растет: увеличивается объем продаваемого товара, численность персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стабильности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно переходит к следующей стадии - кризису, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности. потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.
Организация может сохраниться и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет освоить производство новой, привлекательной для потребителя продукции, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в возрожденном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. Даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же условий (например, Российская экономика конца XX в.) стадия интенсивного роста может продолжаться год или полтора, а зачастую и несколько месяцев.
На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь стадии развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, есть возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 1.9 и 1.10).
Таблица 1.9
Соотнесение стадий жизненного цикле, типов стратегии организации и особенностей работы с персонелом
|
Таблица 1.10
Задачи кадровой политики на разных стадиях развития организации
|
Сообразно изменению кадровой политики меняются и задачи отдельных служб, связанных с ее реализацией. Далее приведены изменения в приоритетах задач, например, кадровой службы (табл. 1.11).
Таблица 1.11
Задачи кадровой службы на разных стадиях развития организации
|
До сих пор не предложено единой модели жизненного цикла организации. Это объясняется тем, что в основе множества предлагаемых моделей лежат разные проблемы управления, поэтому разные модели обладают различной степенью адекватности по отношению к ключевым проблемам управления, в частности управлению персоналом. Из всего множества моделей жизненного цикла можно выделить группу моделей, пригодных для использования при управлении мотивацией и стимулированием. Назовем авторов моделей: Доудсон, Торберт, Липпит и Шмидт, Грейнер, Адизес, Шайн, Канц и Кан, Кимберли.
Наиболее приемлемой с точки зрения задач управления персоналом является модель Адизеса (рис. 1.5), которая в наибольшей степени отражает особенности эволюции организации, влияющие на управление персоналом. Исследуются ее возможности в построении мотивационного ядра и систем трудовой мотивации и стимулирования.
Модель Адиэеса не противоречит общепринятому подходу деления процесса развития организации на четыре страдии: формирование, интенсивный рост, стабилизация и кризис, а конкретизирует его.
В модели, представленной Адизесом, этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, после чего наступает старение, идущее от стабилизации к смерти организации. Согласно модели Адизеса развитие организаций происходит через определенные стадии, на которых изменяются приоритеты четырех видов деятельности - предпринимательской деятельности, достижения результатов, управления с помощью формальных правил и процедур и интеграции индивидов в организации. Продвижение от одной стадии к другой происходит прежде всего благодаря разрешению важнейших проблем последовательных стадий. Организация в соответствии с этой моделью начинает с приоритета предпринимательской деятельности, затем к нему добавляется приоритет результативности производства. Формализации деятельности и интеграции придают особое значение, как только достигается зрелость. Кризис происходит из-за придания чрезмерного значения стабильности, правилам и процедурам. Адизес рассматривает процесс движения организации к кризису как последовательный и предсказуемый.
Рост и старение организации наиболее очевидны, если рассматривать взаимосвязь двух важнейших факторов жизнедеятельности организации - гибкости и контроля.
Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабокон- тролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается.
В процессе роста любая организация сталкивается с определенными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы можно на каждом этапе развития организации условно разделить на две большие категории: болезни роста и патологии. Болезни роста - это проблемы, которые обусловлены незрелостью организации, их оченьтрудно (а иногда и не нужно) избегать, но они могут быть преодолены силами самой организации. К патологиям относят непреодоленные болезни роста, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии. Таким образом, задача руководства организации заключается не в достижении ситуации, когда проблем не существует вообще, а в недопущении возникновения патологий. При правильных стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и находиться в этом состоянии бесконечно долго.
Ключ к успеху в управлении организацией состоит в умении сосредоточиться на решении важнейших проблем, присущих конкретной стадии жизненного цикла организации, чтобы она смогла развиваться дальше.
При пользовании формулами веса и высоты тела, данными для школьного возраста, каждый год подросткового возраста надо считать за два года. Таким образом, рост в стадии полового созревания происходит очень интенсивно (если обращать внимание на абсолютные величины роста, но если учитывать процентные приращения роста, тогда действует известный закон, что рост тем интенсивней, чем возраст ближе к моменту зачатия). В юношеском возрасте, наоборот, рост происходит очень медленно.
Вес тела зависит главным образом от веса мускулатуры и костей, так как именно они составляют главную массу тела. Значит, интенсивный рост веса тела в стадии подросткового возраста означает усиленный рост мускульно-костной системы. Но мускулы и кости - основные органы работы.
Возраст полового созревания - возраст интенсивного роста силы рук, в особенности правой, тогда как ранняя юность - возраст интенсивного роста становой силы. Точно так же в юности продолжается дальнейший рост мускулатуры. Но самое характерное для юности - увеличение относительного объема груди, в связи с очень сильными прибавками этого объема в данном возрасте, тогда как в подростковом возрасте наблюдается заметное уплощение груди, и хотя прибавки объема груди довольно значительны, но все же для этого возраста характерно скорее уменьшение относительного объема груди.
Возрастную конституцию юноши можно считать атлетической. Конечно, наследственность и условия жизни различно видоизменяют возрастную конституцию, но какой бы ни была в результате совместного влияния возраста, наследственности и условий жизни индивидуальная конституция, все же ни в каком другом возрасте она так близко не подходит к атлетической конституции, как именно в юношеском. В юношеском возрасте человек окончательно созревает как полноценный работник.
Но подросток еще далеко не является полноценным работником. В подростковом возрасте еще только идет интенсивное нарастание силы и, в первую очередь, ручной, а становая сила еще не достигает максимального темпа своего развития. Кости еще растут очень усиленным темпом, и «усиленный рост костей вызывает иногда у детей сильные ноющие и чрезвычайно мучительные боли» (Филиппов). Наконец, этот возраст - возраст, когда максимально часто встречаются аритмии дыхания и пульса, а также сердечно- легочные и сердечные функциональные шумы. Для подростка характерна утомляемость. Ввиду всего этого подросток может быть рассматриваем, как очень быстро растущая, но еще далеко не полноценная, еще несозревшая рабочая сила.
При оценке того, как идет рост подростка и юноши, надо пользоваться всякого рода стандартами с очень большой вдумчивостью и осторожностью. Механическое сопоставление сантиметров и килограммов данного подростка с соответствующими средними сантиметрами и килограммами приводило к ошибкам даже квалифицированных научных работников. Гораздо важнее такого механического пользования всяческими таблицами роста анализ кривой роста именно данного ребенка. При анализе этой кривой следует обращать внимание на следующее: 1) когда начинается интенсивный рост, 2) сколько времени он продолжается. Это вместе с данными о ходе полового созревания характеризует ход физического развития в данном возрасте. При этом анализе следует руководствоваться общим правилом: быстрые темпы развития указывают при прочих равных условиях на благоприятный ход развития. Так, сопоставляя данные роста подростков из богатых буржуазных семейств и рабочих подростков, эксплуатируемых в капиталистических предприятиях, мы сплошь и рядом находим у последних отставание на 2-4 года и более. Иллюстрацией может служить сопоставление взятых из времен царизма данных о движении веса кадетов и рабочих:
|
(Старков, 1897) |
||||||||||
|
(Дементьев, 1889) |
Из этой таблицы видно, что у кадетов подростковый возраст начинался около 13 лет и заканчивался к 16, тогда как у рабочих он начинался приблизительно в 15 лет, т.с. на два года позже, и заканчивался в 18 лет. Сопоставляя вес рабочих 13-18 лет с весом кадетов 11 -16 лет, мы видим, как величины веса первых почти совпадают с величинами веса вторых, если брать вес вторых у младших на два года детей.
Нормальная продолжительность подросткового возраста 3-4 года у мальчиков и приблизительно на 1 год меньше у девочек. Затягивание этого возраста на более продолжительный срок, т.с, затягивание наступления половой зрелости, указывает, что имеют место какие-то неблагоприятные условия развития.
Фазы интенсивного роста в общей стратегии развития компании. Анализируя последовательное развитие ряда компании и проблемы, можно выделить 5 этапов или фаз в общей стратегии интенсивного роста: 1. Фаза интенсивного роста на основе креативности. На ранней стадии существования компании рост обеспечивается, прежде всего, путем создания и новых продуктов и рынков, за счет креативности, трудолюбия и профессионализма отдельных сотрудников компании; 2. Фаза интенсивного роста на основе развития направления, структурирования бизнес-процессов; 3. Фаза интенсивного роста на основе делегирования, самостоятельности менеджмента, выделение профит центров; Источник:4. Фаза интенсивного роста на основе развития координации предполагает единое управление компанией, которое восстанавливается путем слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество продуктовых групп, единую систему планирования и отчетности; 5. Фаза интенсивного роста на основе сотрудничества предполагает переход на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определенных задач, формирование команд из работников разных функциональных подразделений. 49.Стратегии интегрированного роста Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур,называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: -стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; -стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. 50.Стратегии роста посредством диверсификации Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую. При осуществлении концентрической диверсификации фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы. При осуществлении чистой диверсификации фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Именно по этой причине в конце 1978 г. фирма «Фольксваген» (Volkswagen) приобрела фирму «Триумф-Адлер» (Triumrh-Adler), специализированную в области информатики и офисного оборудования, а производящая цемент фирма «Лафарг» (Lafarge) вышла на рынок биотехнологии. Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Друкер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, технологии или производственного процесса. 51.Конкурентные стратегии фирмы Выявление условий конкурентной борьбы на рынке выступает необходимой процедурой для каждого конкретного предприятия. Поскольку состояние конкурентной среды, с одной стороны, определяется процессами развития в социальной, технологической, политической сферах, а с другой - действиями субъектов рынка, применяющих в своей деятельности достижения современной науки и опыт предпринимательской и управленческой деятельности, то знание конкурентной среды становится тем источником, использование которого дает конкретной фирме возможность спрогнозировать и реализовать собственную конкурентную позицию. Конкурентная позиция в таком случае становится одним из обобщающих оснований действий всех отделов и подразделений фирмы.Компания имеет конкурентное преимущество, если уровень ее работы с покупателями выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Существует множество способов достижения конкурентного преимуществ - закупка высококачественной продукции, отличное обслуживание покупателей, включая предложение дополнительного сервиса, более низкие, чем у конкурентов, цены, удобное географическое расположение фирмы в регионе, собственные технологии, разработка и внедрение нового продукта в короткие сроки, продвижение известных торговых марок фирм с высокой репутацией. При этом, чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя -- хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть - чуть дороже.
52.Матрица «привлекательность - конкурентоспособность» (матрица McKincey ) Матрица «привлекательность отрасли - конкурентоспособность» по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey - это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.Впервые модель «привлекательность рынка - конкурентоспособность» появилась в 1970-х годах и была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название «модель GE/McKinsey». К 1980 году модель «привлекательность-конкурентоспособность» стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы: (какое из направлений бизнеса следует развивать компании, в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе, какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности, какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии, как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами, в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью). 53.Преимущества и недостатки «привлекательность – конкурентоспособность» (матрица McKincey ) К преимуществам можно отнести то, что модель позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательностьстратегической зоны бизнеса. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор. Основные недостатки матрицы заключаются в следующем(из-за большого количества критериев возникают трудности учета рыночных отношений, присутствует субъективность оценок позиций, модель имеет статичный характер, рекомендации имеют слишком общий характер, трудно выбрать нужную стратегию из множества вариантов). 54.Модель ADL Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. 55.Метод SWOT - анализа. Этапы проведения SWOT анализ (аббревиатура от слов Strengths – силы, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы) является наиболее часто применяемым инструментом стратегического планирования. SWOT анализ позволяет дать интегральную оценку ситуации учитывая присущие компании преимущества и недостатки, а также внешние возможности и угрозы. Метод SWOT заключается в систематизации результатов анализа внешней, внутренней и конкурентной среды компании, позволяя устанавливать связи между ними, которые затем могут быть использованы для формулирования возможных стратегий организации. Для выполнения SWOT анализа необходимо осуществить 3 этапа:1. Составить предварительную SWOT матрицу; 2. Составить итоговую SWOT матрицу; 3. Сформулировать стратегии на основании итоговой SWOT матрицы. 56.Матрица SWOT - анализа и стратегические рекомендации В процессе проведения анализа используются специально разработанные шаблоны, представляющие собой таблицы, именуемые SWOT- матрицами. Какая из них будет использована при проведении - сугубо индивидуальный выбор. Стоит отметить, что результаты не зависимо от выбранного шаблона получаются совершенно идентичными. Любая матрица swot анализа заполняется по определенной схеме. Первыми заполняются ячейки, описывающие сильные качества предприятия. Далее переходим к его слабым сторонам. Эти два столбца помогают описать микросреду компании. Необходимо отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (сценарное планирование, матрицу БКГ и пр.). 57.Метод SPACE Метод SPACE представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для компаний.Данный метод используется для оценки привлекательности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке и основан на построении матрицы стратегического положения и оценки действий компании.Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов: внутреннего состояния предприятия и внешнего положения предприятия.Каждая из этих двух групп факторов состоит из множества переменных. Поэтому осуществляется их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок в рамках условно принятой шкалы.Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов: факторы стабильности обстановки (ES), факторы промышленного потенциала (IS), факторы конкурентных преимуществ (СА), факторы финансового потенциала (FS). Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6. 58.Деловой комплексный анализ. Проект PIMS Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных промышленных компаниях и действенным инструментом стратегического анализа является проект PIMS(«влияние той или иной рыночной стратегии на прибыль»). Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Ведущим учреждением по этому проекту является Институт стратегического планирования в Кембридже (США). Этот институт располагает большим стратегическим материалом об опыте функционирования более чем 3000 компаний США и Западной Европы по 100 стратегическим факторам. Основная теоретическая посылка проекта PIMS: эффективность функционирования любой хозяйственной организации, независимо от отрасли, размера, специфики выпускаемой продукции, определяется общими для всех производств факторами. Для обработки данных используются многофакторные регрессионные модели. Они позволяют оценивать важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятия. 59.План маркетинга. Структура плана маркетинга План маркетинга - документ, основополагающей частью стратегического плана развития компании, в котором устанавливаются рыночные цели и обозначаются методы их достижения. Планирование в маркетинге - это непрерывный циклический процесс, имеющий своей целью приведение возможностей фирмы в наилучшее соответствие с возможностями рынка, сформированными в результате следующих направленных действий фирмы, а также приведение возможностей фирмы в наилучшее соответствие с такими факторами рынка, которые не поддаются контролю фирмы.Иностранные специалисты так формулируют конечные цели планирования:(координация усилий большого числа лиц, чья деятельность взаимосвязана во времени и пространстве, определение ожидаемого развития событий, готовность к реакции на изменения, когда они произойдут во внешней среде, сведение к минимуму нерациональных действий при возникновении неожиданных ситуаций, обеспечение четкого взаимодействия исполнителей, сведение к минимуму конфликтов, вызываемых неправильным (или различным) пониманием целей фирмы).В план маркетинга обычно включаются:(краткосрочные и долгосрочные цели фирмы, результаты прогнозирования рынков, маркетинговые стратегии деятельности фирмы на каждом рынке, инструменты реализации маркетинговых мероприятий, процедуры контроля выполнения плана маркетинга). 60.Контроль маркетинга Контроль в маркетинге - форма целенаправленного воздействия на поступательное развитие компании для выработки корректирующих рекомендаций по использованию новых решений, отвечающих требованиям рынка. Контроль маркетинга является действенным инструментом получения коммерческого успеха. Цель контроля - установление соответствия запланированных показателей фактическим объемам получения доходов от реализации товаров, услуг. Результаты контроля позволяют выделить критические точки маркетинговой деятельности, требующие незамедлительного выполнения для рыночной устойчивости с позиции финансово-правовых и конкурентных факторов маркетинговой среды.Механизм выполнения контроля в маркетинге интегрирует три взаимозависимых блока: аналитический, оценочный и блок конкретных действий по результатам контроля, проиллюстрированных на рисунке.