Директор по персоналу читает заявление об увольнении специалиста по кадрам. Этому специалисту надоело быть только кадровиком, он намерен расширить знания. Возникает вопрос: как удержать хорошего работника, если вакансий в отделе персонала нет?
Рассмотрим, как поступила директор по персоналу этой компании. В отделе было 3 кадровика,
2 рекрутера, 1 специалист по компенсациям и льготам и 1 специалист по обучению. В целом директор по персоналу придерживалась демократического стиля руководства, поэтому открыто поговорила с работниками.
Трое человек признались, что уже все знают на своих участках и несмотря на то, что компания им нравится, они не хотят быть только узкими специалистами и планируют развиваться дальше. Двое сказали, что еще не до конца разобрались со своим участком, но в дальнейшем желают освоить и другие направления. И лишь оставшиеся два специалиста указали на то, что им интересно только то направление, в котором они работают. Директору по персоналу стало понятно: если не изменить работу в отделе, можно потерять и других работников. В итоге был разработан план управления карьерой работников отдела персонала.
Выбор стратегии в управлении карьерой
При разработке плана директор по персоналу исходила из ряда принципов.
При построении карьеры в HR-сфере либо сотрудник специализируется в одной области (например, рекрутер становится начальником отдела подбора), либо специалист в одной области, например, рекрутер, осваивает другие участки (кадровое делопроизводство, технологии обучения персонала и т.д.) и дорастает до HR-generalist, а со временем и до директора по персоналу. В связи с этим и разделение функции в компании может быть как функциональным (отдел кадров, отдел подбора, отдел обучения и т.д.), так и по структурным подразделениям (HR-менеджер одного направления, HR-менеджер другого направления, HR-менеджер третьего направления, при этом менеджер занимается и кадровым делопроизводством, и подбором, и обучением, и мотивацией, но в рамках своего подразделения). Именно такая стратегия в управлении карьерой работников отдела персонала и была выбрана.
Вершиной карьеры в HR-сфере предполагается должность директора по персоналу. Чтобы стать директором по персоналу, надо изучить все участки работы отдела персонала (это квалификация HR-generalist) и приобрести управленческий опыт (например, управляя группой из одного-двух человек). На уровне специалиста направления работы могут быть разные. Поэтому программа роста может быть такой:
Когда стратегия была выбрана, директор по персоналу написала краткий план
|
1 этап |
Формирование карьерной цели, портрета «идеального кандидата», презентация стратегии подчиненным |
|
2 этап |
Оценка существующего персонала (определение компетенций, знаний и навыков, личных характеристик) |
|
3 этап |
Разработка программы управления карьерой |
|
4 этап |
Реализация плана управления карьерой |
|
5 этап |
Оценка эффективности реализации плана |
План управления карьерой
1. Для достижения уровня HR-generalist специалистам необходимо освоить все участки работы одела. Участки разделены следующим образом (описание функций):
|
Участок работы |
Выполняемые функции |
|
Корпоративная культура |
Внедрение корпоративных ценностей, внутренние PR-акции. Формирование кадровой политики, поддержание системы внутренних коммуникаций |
|
Обучение и оценка |
Поддержание системы обучения (наставничество среди рабочих, семинары для специалистов). Корпоративные мероприятия. Поддержание системы оценки в компании. |
|
Подбор персонала |
Массовый подбор рабочих. Подбор специалистов и руководителей. Работа по адаптации персонала. Мониторинг рынка труда. |
|
Компенсации и льготы |
Бюджетирование и анализ ФОТ, отчетность «План - Факт». Расчет нормативной численности. Разработка мотивационных программ. Разработка системы нематериальной мотивации. |
|
Кадровое делопроизводство |
Ведение КДП, регулярный кадровый аудит. Разработка пакета локальных нормативных актов, должностных инструкций. Ведение штатного расписания, учет рабочего времени. |
«Идеальным кандидатом» на должность директора по персоналу является человек, обладающий опытом работы на каждом из указанных участков и имеющий руководящий опыт. Также кандидат должен обладать следующими личностными качествами: развитые лидерские навыки, способность понимать людей, хорошие коммуникативные навыки, высокий уровень самоорганизации, проактивность, умение расставлять приоритеты, аналитические навыки, устойчивость к стрессам и т.д.
После этого состоялась беседа с работниками отдела. Директор по персоналу сказала: «Мне нравится моя работа, но как профессионал я понимаю, что через некоторое время мне нужно будет перейти на следующую ступень развития и должность директора по персоналу окажется вакантной. Вы все можете стать кандидатами на эту должность. Тот из вас, кто покажет наилучшие результаты в освоении профессии, сможет занять мое место. Вот перечень функций, которые осуществляет наш отдел, пока каждый из вас занят своим участком и не имеет квалификации для выполнения всех этих функций. Но у вас есть возможность учиться в соответствии с программой и перечнем функций. Кто желает? Давайте разработаем программу вашего продвижения к желаемой должности».
2. Директор по персоналу, конечно, знала обо всех сильных и слабых сторонах своих работников, но для того, чтобы они тоже осознали их, она вместе с ними оценила знания и навыки каждого и составила таблицу. Вот что получилось:
|
Специалист |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
Специалист по кадровому делопроизводству Иванова |
Наличие высшего профильного образования. Высокий уровень квалификации по КДП. Наличие опыта в обучении персонала. Небольшой опыт в подборе рабочих. Пользуется авторитетом среди коллег. |
Отсутствие опыта работы на других участках. Сложности работе с числовой информацией. Недостаток аналитических навыков. |
|
Специалист по компенсациям и льготам Волкова |
Опыт по работе с системами материальной мотивации, знания КДП (без опыта работы). Заинтересована в освоении КДП. Хорошо умеет работать с цифрами. Навыки преподавания, объяснения сложного для других материала. |
Нет четких карьерных и жизненных планов. Не всегда мыслит системно, не может представить информацию структурированно, слишком много внимания уделяет мелочам. Нет опыта работы на других участках. |
|
Специалист по кадровому делопроизводству Петрова |
Средний уровень квалификации по КДП, опыт составления локальных актов, опыт в подборе специалистов. Высшее образование, специальное дополнительное образование. Желание приобрести опыт в смежных областях. Умение работать с цифрами. |
Есть сомнения, может ли руководить людьми, не было возможности проявить способности. Недостаточно опыта работы в условиях изменений. |
… и т.д.
3. После совместного обсуждения был разработан план реализации управления карьерой на ближайший год.
Первый этап - овладение необходимыми профессиональными знаниями. Дополнительный бюджет руководство на программу не выделило, поэтому основными инструментами овладения профессиональными знаниями стали: внутреннее обучение (лекции наиболее квалифицированных работников), посещение внешних бесплатных семинаров и выставок, прослушивание бесплатных вебинаров, чтение специальной литературы, обсуждение изученного материала в отделе, ротация работников, практическое освоение знаний на рабочих местах, наставничество на рабочих местах при решении практических вопросов.
Основными инструментами овладения навыками руководства стали: руководство другими работниками в отдельном проекте в пределах одной-двух недель, руководство работников при выполнении отдельной функции (например, только приемов на работу), освоение сбора отчетности по какому-то из блоков, составление аналитических справок. В зависимости от квалификации работники стали учениками или учителями по тому или иному блоку. Обучение проводилось исключительно на добровольной основе.
|
Наименование |
Преподаватель |
|
Корпоративная культура |
Директор по персоналу |
|
Обучение и оценка |
Директор по персоналу |
|
Подбор персонала |
Специалист по подбору |
|
Разработка систем мотивации |
Специалист по компенсациям и льготам |
|
Бюджетирование ФОТ |
Директор по персоналу |
|
Кадровое делопроизводство |
Специалист по КДП Иванова |
|
Психология управления |
Директор по персоналу |
Был составлен следующий план-график освоения работы на смежных участках.
|
Вид обучения |
Периодичность |
|
Обучающие внутренние семинары и дискуссии |
Еженедельно по пятницам 1 час |
|
Внешние мероприятия |
Ежемесячно 1 человек при наличии бесплатных мероприятий, ежемесячно вебинары при наличии - бесплатно |
|
Обучение на рабочих местах |
Освоение смежных участков в виде отдельных заданий не менее 3 часов в неделю для каждого участника программы |
|
Замещение отсутствующих работников на других участках |
При отпусках, больничных, иных отсутствиях работников, по возможности ежемесячно для каждого участника программы |
|
Руководство группой при выполнении отдельных заданий |
Не менее 1 локального проекта в месяц на каждого участника программы |
|
Оценка эффективности мероприятий |
Оценочное интервью с каждым работником по эффективности проведенных мероприятий - ежемесячно |
Вторым этапом стал переход к иной структуре работы в отделе персонала. Был составлен план постепенного перехода от функциональной системы работы отдела персонала к работе по подразделениям.
По итогам должна быть сформирована следующая система: группа отдела персонала по одному направлению деятельности, группа отдела персонала по второму направлению деятельности, группа отдела персонала по третьему направлению деятельности. Соответственно, постепенно из среды работников отдела персонала должны выделиться три ведущих менеджера по персоналу для каждого из направлений - это те, кто будет преуспевать в реализации карьерного плана. Те же, кто будет повышать квалификацию медленнее, станут их помощниками - менеджерами по персоналу.
Отдел начал работать по новой структуре без официального изменения с целью освоения работниками новых должностей и опробования возможностей. Цель данного этапа - освоение управленческих навыков ведущими менеджерами по персоналу: навыков постановки задач, планирования деятельности подчиненных, контроля исполнения, обучения подчиненных. Также не прекращалось совершенствование профессионального мастерства в работе на всех участках по конкретному направлению, несение персональной ответственности за организацию работы с персоналом в вверенном подразделении. При этом обучение заинтересованных специалистов работе по смежным участкам продолжалось.
4. В течение двух кварталов работники учились и получали навыки практической работы в качестве HR-generalist"ов согласно плану. Они несли ответственность за организацию работы в отдельном направлении бизнеса, а также получали навыки управления подчиненными. За полгода работа в отделе стабилизировалась, была утверждена новая структура отдела, также были официально изменены должности в отделе персонала.
5. Оценочное интервью трех работников, которые стали ведущими менеджерами, показало, что они довольны ситуацией, им интересно работать по нескольким направлениям, они не собираются покидать компанию до тех пор, пока не почувствуют себя уверенно в новом качестве.
Трое работников (менеджеров) сказали, что пока им нелегко, так как приходится осваивать много нового, но учиться интересно. Одна работница (не заинтересованная в обучении) уволилась.
Таким образом, директору по персоналу удалось удержать работников в компании возможностью карьерного роста, без открытия новых вакансий, только за счет реструктуризации отдела. Это стало полезно и для нее самой: она повышала свою квалификацию в качестве тренера и приобретала навыки руководителя второго уровня - руководителя руководителей.
Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!
Копирование и любая переработка материалов с сайта сайт запрещены
Директор любой компании совершенно точно должен знать, какой менеджер по персоналу ему нужен, а специалист, в свою очередь, в какой организации он хотел бы работать. Карьера HR-менеджера может развиваться в одном из двух направлений:
а) в вертикальном, когда карьерный рост может достичь должности топ-менеджера компании;
б) в горизонтальном, когда занимаемая должность предполагает, в случае эффективной работы, расширение профобязаностей и обретение дополнительных функций.
Но любой из этих вариантов может иметь положительный и нежелательный аспект, как для специалистов, так и для руководителя, который принял сотрудника на работу. Особенности карьерных перспектив большинства современных профессий известны многим, но, что касается карьерного роста HR-специалиста, то здесь существует ряд вопросов. HRявляется составляющей частью общей системы управления организации. Но часто ее роль и значение для компании «недооценивается». Руководитель, который ищет специалиста на вакантную должность HR-менеджера, должен точно знать, что именно нужно его компании и какие перспективы роста ожидают соискателя в этой организации. Начинающий или HR-специалист со стажем должен быть готовым к трудностям, которые могут его ожидать на профессиональном пути.
Эксперты утверждают, что, при любом из двух выбранных сценариев развития карьеры, HR-менеджеру следует устраиваться на работу в крупную организацию, которая имеет четкую структуру развития карьеры с обозначенными конкретными должностями по истечению определенных сроков. Специалист может начать или продолжить карьеру с любой позиции должностной иерархии, будь-то рекрутер или HR-администратор, так или иначе его перспективы роста четко обозначены и известны ему. Эксперты также подчеркивают, что глубина и содержание методов управления персоналом зависят от управленческого профессионализма генерального директора организации.
Работать в HR-отделе могут также и специалисты, которые не связаны с ним напрямую. К примеру, менеджер по продажам, который демонстрирует эффективную работу и личностный рост, может стать перспективным HR-менеджером и проводить обучающие тренинги для отдела продаж. Такой сотрудник может занимать должность тренинг-менеджера и развиваться в рамках HR-отдела как специалист по обучению и развитию, мотивации и корпоративной культуре (Training& Development). Сотрудники, которые имеют финансово-экономическое образование, могут занимать позицию менеджера по льготам и компенсациям (Compensation& Benefits).
На сегодняшний день, большинство небольших российских компаний затрудняются предложить соискателю четкие перспективы карьерного роста. Это напрямую связано с тем фактом, что сами же руководители таких компаний не имеют четкой стратегии развития своего бизнеса и плохо понимают роль в этом HR-специалиста. Часто функции HR-менеджера могут быть детально описаны в должностных инструкциях, но, в то же время, без четкого приоритета в их исполнении. В таких компаниях нет разработанной системы оценивания успешности работы HR-специалиста и, соответственно, перспективы профессионального развития и продвижения по службе остаются весьма туманными.
Эксперты также отмечают, что некоторые «перспективные» соискатели желают работать в небольшой компании, которая только формирует HR-отдел, и тогда у них есть отличная перспектива, примерно в 21-22 года, занять должность HR-директора. Высокая должность и зарплата такого сотрудника, конечно же, его вполне устраивает. Но, к сожалению, такая позиция совершенно не способствует профессиональному развитию. Специалист, который занимает такую высокую должность, имеет множество профессиональных, психологически и функционально сложных обязанностей, с которыми молодые руководители не всегда могут справиться. В таком случае директору компании следует приглашать для «запуска» работы HR-отдела уже зрелого специалиста, который имеет четкое представление о плане действий и желаемых результатах.
Молодые люди, которые только что получили образование и имеют теоретическое представление о работе HR-менеджера, часто бывают разочарованы теми обязанностями, которые им предлагает работодатель. Если молодой специалист желает работать не только рекрутером в кадровом агентстве, то ему не стоит начинать свой карьерный рост с этой должности, так как в соискателе могут видеть исключительно «подборщика кадров», а он, к примеру, всегда мечтал о работе тренера. Каждый работодатель желает получить опытного квалифицированного сотрудника, а не молодого экспериментатора, который и сам пока не понимает, чего он хочет добиться. Специалисты, которые уже достигли определенных вершин в своей сфере, редко бывают разочарованы в профессии. Но бывает и так, что HR-директор не может больше влиять на какую-то определенную ситуацию, тогда такой специалист, как правило, кардинально меняют свою профессиональную сферу деятельности. Такая ситуация бывает часто спровоцирована самим руководством компании.
результат осознанной позиции и поведения человека в , связанный с должностным или профессиональным ростом.
- Должностной рост — изменение должностного статуса человека, его социальной роли, степени и пространства должностного авторитета.
- Профессиональный рост — рост профессиональных знаний, умений и навыков, признание профессиональным сообществом результатов его , авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности.
Деловая карьера — поступательное продвижение личности, связанное с ростом профессиональных навыков, статуса, социальной роли и размера вознаграждения.
- Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаше всего связывают само понятие деловой карьеры. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем ).
- Карьера горизонтальная — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре; к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением
Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.
Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом.
В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры.
Виды деловой карьеры
Виды и типы карьеры
предполагает прохождение всех ступеней карьерного роста (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию) в рамках одной . Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Межорганизационная карьера предполагает, что работник проходит все ступени карьерного роста в разных организациях. Она может быть специализированной и неспециализированной.
- Специализированная карьера отличается тем, что работник различные этапы своей профессиональной деятельности проходит в рамках одной профессии. При этом организация может оставаться одной и той же или меняться.
- Неспециализированная карьера предполагает, что разные этапы своего профессионального пути работник проходит в качестве специалиста, владеющего разными профессиями, специальностями. Организация при этом может как меняться, так оставаться той же.
Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции . Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года . Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местамис руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.
Вертикальная карьера предполагает подъем с одной ступени структурной иерархии на другую. Происходит повышение в должности, которой сопровождается ростом оплаты труда.
Горизонтальная карьера — вид карьеры. Который предполагает перемещение в другую функциональную область, расширение и усложнение задач или смену служебной роли в рамках одного уровня структурной иерархии, сопровождаемые увеличением .
Ступенчатая карьера — вид карьеры — совмещающий элементы вертикальной и горизонтальной карьеры. Ступенчатая карьера встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.
Скрытая (центростремительная) карьера
— вид карьеры наименее очевидный для окружающих, предполагающий движение в ядру, к руководству организацией. Скрытая карьера доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Например, приглашение работника на недоступные др. сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные, важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.
Модели деловой карьеры
На практике существует большое многообразие вариантов карьеры, которые базируются на четырех основных моделях:
«Трамплин». Подъем по служебной лестнице происходит, когда занимают более высокие и лучше оплачиваемые должности. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного времени . А потом прыжок с «трамплина» — уход на пенсию. Эта карьера наиболее характерна для руководителей периода застоя, когда многие должности занимались одними людьми в течение 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе в силу ряда причин — личных интересов, невысокой загрузки, хорошего коллектива — работника устраивает занимаемая должность и он готов оставаться на ней до ухода на пенсию.
«Лестница». Каждая ступень служебной лестницы представляет собой определенную должность, которую работник занимает определенное время (не более 5 лет). Этого срока достаточно, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки он достигает в период максимального потенциала, и после этого начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы. Психологически эта модель очень неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей». Здесь можно порекомендовать внимательно относиться к таким работникам — включать в совет директоров, использовать в качестве консультанта.
«Змея». Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время, а потом занимает более высокую должность на более высоком уровне. Главное преимущество этой модели — возможность изучить все функции деятельности и управления, что пригодится на вышестоящей должности. Эта модель характерна для , так как они связывают себя не только с отдельной профессией, но и с будущим всей фирмы. При несоблюдении ротации кадров эта модель теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.
«Перепутье». Когда после определенного периода работы проводится аттестация (комплексная оценка персонала) и по результатам принимается решение о повышении, перемещении или повышении работника. Это похоже на , характерна для совместных компаний.
Карьера и особенности ее формирования
Конфигурация карьеры по Драйверу
Как видно из предыдущего раздела в процессе работы меняется уровень профессионализма и статус, но сочетание этих изменений в карьерах разных людей разное, что и рождает рисунок индивидуальной карьеры специалиста. Существует несколько типовых конфигураций карьеры.
Целевая карьераЦелевая карьера — сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремиться к его достижению.
Монотонная карьера — работник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и достигнув его не стремиться к карьерному продвижению в организационной иерархии даже при наличии возможностей улучшения своего социально профессионального и материального положения.
Спиральная карьера — работник мотивирован к перемене видов деятельности и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии.
Мимолетная карьера — перемещение с одного вида деятельности в другой происходит стихийно, без видимой логики.
Стабилизационная карьера — специалист растет до определенного уровня и остается на нем достаточно долго, более семи лет.
Затухающая карьера — сотрудник растет до определенного статуса, останавливается на нем, затем начинается нисходящее движение.
Типы и этапы карьеры
Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках или , которые приведут к разным типам карьеры.
Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
- вертикальной карьеры — должностной рост;
- горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например, работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
- центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Этапы карьеры
Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры следующей таблицей:
Потребности человека на этапе карьеры|
Этап карьеры |
Возрастной период |
Краткая характеристика |
Особенности мотивации (по Маслоу) |
|
Предварительный |
Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности |
Безопасность, социальное признание |
|
|
Становление |
Освоение работы, развитие профессиональных навыков |
Социальное признание, независимость |
|
|
Продвижение |
Профессиональное развитие |
Социальное признание, самореализация |
|
|
Завершение |
После 60 лет |
Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены |
Удержание социального признания |
|
Пенсионный |
После 65 лет |
Занятие другими видами деятельности |
Поиск самовыражения в новой сфере деятельности |
Предварительный этап включает учёбу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет . За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его и отвечающего его возможностям .Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.
Это период, когда закладывается база как общетеоретических, так и практических знаний, человек успевает получить среднее или высшее профессиональное образование.
Этап становленияДалее наступаетэтап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30 . В этот период работник осваивает профессию , приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация , происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Работника беспокоят вопросы, безопасности, здоровья. Появление у большинства работников семьи, рождение детей, приводит к увеличению потребности в более высокой .
Этап продвиженияЭтап продвижения длится от 30 до 45 лет . В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе . Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет . Наступает пик совершенствования квалификации. Появляется потребность передачи знаний другим. Для этого этапа характерно творчество в работе, пик самовыражения и независимости, усиливается потребность в уважении. Растет потребность в увеличении оплаты труда и интерес к дополнительным источникам доходов.
Этап завершенияЭтап завершения длится от 60 до 65 лет . Работник готовиться к уходу на пенсию, идет поиск замены и обучение претендентов. Это период кризиса, физиологического и психологического дискомфорта. Увеличивается потребность в уважении и самоутверждении. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.
Пенсионный этапНа последнем - пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби.Внимание уделяется здоровью и поддержанию финансового положения. Такие специалисты часто с удовольствием соглашаются на временные и сезонные работы в своей организации.
Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.
Глава 1 Управленческая карьера в современном мире
Энциклопедический словарь дает значение слова «карьера» как продвижение в какой-либо сфере деятельности, достижение известности, славы, выгоды. Словари довольно единодушно вносят негативную окраску в слова «карьеризм» и «карьерист», связывая их с погоней за успехом, обусловленную стремлением к личному благополучию, к достижению корыстных, индивидуалистических целей. Карьеризм предполагает главенствование личных интересов над интересами общества и рассматривается как аномальное управленческое развитие.
Некоторый научный интерес представляет техника, «ловкость» карьеризма, как достижения индивидуальных целей любыми средствами.
По мнению многих исследователей, базисом развития личности является стремление к повышению самооценки, которое может быть реализовано именно при достижении карьерных целей. К сожалению, до сих пор не появились соответствующие термины, отражающие позитивное отношение к людям, стремящимся сделать карьеру, т. е. соответствовать всем требованиям каждой занимаемой должности из их планируемой последовательности.
Возвращаясь к термину карьера, отметим, что различные исследователи не всегда понимают его одинаково. В ранних работах Д. Холла (Hall D., 1976) карьера – это продвижение в организационной иерархии, представленное последовательностью выполняемых человеком работ в течение жизни. Для С. Барлея карьера – последовательный ролевой опыт (Zabusky S. & Barley S., 1996). Первое понятие частично включает второе, так как продвижение в организационной иерархии может сопровождаться накоплением ролевого опыта, но им не ограничивается. С. Барлей неоправданно расширяет понятие карьеры за счет включения в него широкого набора ролей, не только профессиональных. Сделана попытка определить карьеру как индивидуально воспринимаемую последовательность аттитюдов и поведения, связанных с опытом работы (Hall D., 1976). В этом случае рассматривается лишь внутренняя субъективная сторона карьерного процесса. Сочетание внутренней и внешней его стороны достигается в определении карьеры как личностного движения в социальной структуре во времени, но при этом не учитываются иные структуры: функциональная, информационная и т. д.
Определим управленческую карьеру как расширение влияния или продвижение менеджера по ступеням иерархии систем управления, сопровождаемое достижением целей организации на каждом из занимаемых уровней.
Это определение полностью снимает вопрос о том, что важнее – успешная деятельность компании или обеспечение дальнейшего продвижения по служебной лестнице.
Представления о целях карьерного продвижения могут быть различными. Их динамика отражена в высказывании президента одного из банков:
«С тех пор как я впервые задумался о карьере, многое изменилось. Скорее всего, под карьерой я понимал интересную работу в сочетании с нормальной зарплатой и социальным признанием. О богатстве никогда не думал. Я просто не знал, что это такое. Потом увидел, что карьера – это когда с тобой разговаривают нормальные люди, кто-то заискивает, а кто-то, достаточно высокого класса, ставит тебя на одну доску с собой». Президент « Кредо-банка » Ю. Агапов (Общая газета № 6/31-11.02.94).
Индивидуальная карьера предполагает как продвижение, так и личностное развитие, которое на каждой из должностных ступенек должно подтверждаться конкретными достижениями и результатами.
Фундаментальные стремления человека получают наиболее полную реализацию в управленческой деятельности. Она дает возможность перейти:
От пассивности к активности;
От зависимости к относительной независимости;
От однообразной деятельности к более разнообразной;
От близких перспектив к долговременным;
От подчиненности к лидированию;
От неуверенности к уверенности в себе.
В конце прошлого века сложились представления о менеджерах XXI столетия как работниках, занимающихся творческим, интеллектуальным трудом (желание и способность постоянно обновлять знания, обладание чувством нового, готовность рисковать), ориентированных на решение социальных (кооперативный стиль руководства, коммуникабельность) и экономических (заинтересованность в минимизации затрат, достижении высоких корпоративных результатов) задач (Berthel, Langasch, 1987). Действительно, в настоящее время существенно изменились требования к современным менеджерам, их управленческой компетентности, способности ориентироваться в возрастающих информационных потоках, умению создавать работоспособные команды из людей, придерживающихся различных ценностей и принципов. Менеджер должен уметь оказывать влияние на эффективность использования всех природных и общественных ресурсов, разрабатывать стратегии, осуществлять перспективное планирование, учитывающее цели общественного развития.
Проблемы управленческой карьеры рассматриваются в контексте глобальных изменений, происходящих в организациях. В современных условиях выделяются шесть основных тенденций их развития.
Первая тенденция связана с переходом от индустриального общества к информационному. По оценкам специалистов, в настоящее время до 60 % совокупного рабочего времени тратится на создание, передачу и использование информации. Новый «информационный работник» постоянно использует компьютер, информационные технологии. Не следует недооценивать значения данной тенденции для построения управленческой карьеры. Новые информационные технологии способствуют обмену знаниями, формированию умений и навыков, служат средством добычи карьерной информации и различных вариантов самопрезентаций и т. д.
Вторая тенденция – переход от силовых технологий, предполагающих непосредственное воздействие на объект труда, к высоким технологиям, которые такого воздействия не требуют. При этом человеческий фактор не только не утрачивает своей значимости для организации, а наоборот, она значительно возрастает, что наглядно видно на примере роста цены ошибок, особенно это касается управления. Следовательно, в новых условиях наибольшую ценность приобретает управленческая компетентность, требуются более тонкие средства и методы воздействия.
Третья тенденция – это переход от иерархического построения организации к сетевому. В идеальной модели современной организации вертикальная иерархия должна уступить место горизонтальным, разнонаправленным связям, осуществится переход к преобладанию целеориентированных сетей. На первый взгляд данная тенденция снижает актуальность исследований управленческой карьеры, но в действительности она подчеркивает многоплановость карьеры, возможность не только иерархического должностного продвижения менеджеров, но и расширения их влияния. Иногда эта тенденция приводит к различным вариантам компенсаций. Например, компании с сетевым направлением развития вводят у себя должности директоров вертикальной интеграции.
Четвертая тенденция – переход от ситуации с ограниченным выбором к множеству возможных вариантов, что существенно влияет на карьерные принятия решений. Сегодня многие люди стоят перед выбором – работать или не работать, а если работать, то 50 или 40 часов в неделю, а может быть, только 16? В ряде стран ответы на эти вопросы отражают выбор личности и часто не связаны с необходимостью удовлетворения первичных потребностей (еда, жилье). Для современной эпохи характерно снижение мотивации должностного роста, так называемый кризис управленческой мотивации.
Отмеченная выше тенденция вынуждает исследователей обратить более пристальное внимание на проблемы удовлетворенности трудом и жизнью работников организации. Тем самым расширяется область исследований управленческой карьеры (рис. 1.1).
Пятая тенденция – переход к глобальным компаниям, так называемым мультинациональным корпорациям (MNCs), породившим такое явление, как глобальные менеджеры. Они не ограничены национальными рамками, учитывают особенности организационной культуры страны, в которой работают в данный момент.
В большинстве многонациональных корпораций головная (материнская) компания располагается в одной стране, а дочерние предприятия и филиалы находятся во многих странах. В деятельности таких компаний преобладают интересы страны, в которой расположена материнская компания. Часть функций управления корпорацией централизована (планирование инвестиций, выбор направлений и финансирование научно-исследовательских работ), а часть – децентрализована (подбор кадров, изучение местных особенностей спроса и т. п.).
Рис. 1.1. Факторы, определяющие качество жизни (Kreitner R., Kinicki А.)Тенденции развития мирового рынка и изменения в политической сфере привели к переходу ряда крупнейших многонациональных корпораций на качественно новый уровень, – уровень глобальных (общемировых) корпораций. В рамках таких корпораций создается единая сеть компаний, которые расположены и действуют в различных странах, их управление централизовано в большей степени, чем в многонациональных корпорациях. С помощью системы спутниковой связи и современных технических средств осуществляется непрерывный сбор и обработка информации от всех подразделений, распространяются принимаемые централизованно решения и рекомендации.
На рубеже веков типичной становится такая карьера, как, например, у Александра Изосимова, закончившего Московский авиационный институт , а также французскую бизнес-школу INSEAD, пять лет проработавшего в московском и лондонском офисах консалтинговой компании McKinsey. В 32 года он занял должность финансового директора компании Марс (Mars) LLC , а через три года стал генеральным директором этой компании. В 37 лет Александр Изосимов, успешно управлявший российской командой Марс и достигший динамичного роста бизнеса, был назначен президентом компании по странам СНГ и Восточной Европе.
Шестая тенденция связана с возможностью резких организационных и ситуационных изменений, в значительной степени затрагивающих управленческие карьеры, обусловливающих необходимость оперативной ориентации руководителей в неожиданно меняющейся карьерной ситуации. Беспрецедентное количество изменений, происходящих в современном мире, затрагивающих политику, экономику, технологии, образование, культуру, социальные отношения, оказывают влияние на управленческую деятельность (рис. 1.2). В ряде случаев эти изменения несут в себе дестабилизирующй эффект, напряженность, снижают эффективность деятельности.
Например, бывший премьер-министр В. Павлов, полтора года проведший в тюрьме, в 1994 г. был совладельцем банка Рублевский , консультантом нескольких других банков, генеральным директором двух фирм: консультационно-информационной и оптовой торговли, и продолжал считать, что в политику он шел не за властью и не за деньгами, а чтобы что-то изменить.
Рис. 1.2. Влияния на руководителяМассовые увольнения в США, в том числе на уровне среднего и высшего менеджмента, – реальность сегодняшнего дня. Сокращения персонала начались со второй половины 2000 г. Например, автомобильная компания Daimler-Chrysler объявила о сокращении 26 ООО человек в США, Lucent Technologies – 10 ООО, производитель товаров широкого потребления Sara Lee - 7000 и т. д. (FT 31.01.2001). То, что вчера казалось стабильным и устойчивым, рушится в один момент. Число заявок на выпускников MBA от американских компаний в 2002 г. сократилось на 20–30 %. Не у дел оказались люди с 20-летним стажем работы, усилиями которых в 1990-е гг. поддерживалось процветание таких секторов экономики, как информационные технологии, финансовые услуги, управленческий консалтинг. По данным исследования, проведенного международным агентством по трудоустройству Drake Beam Morin , в 2000 г. 75 % менеджеров, искавших новую работу, делали это в предчувствии грядущих сокращений, реорганизаций и слияний. Проблемой для руководителей являются увольнения на фоне полной удовлетворенности компании их деятельностью, из-за того, что условия бизнеса не позволяют сохранять данную штатную единицу. Средняя продолжительность периода поиска новой работы для менеджеров быстро увеличивается. Если учесть, что, по оценкам Международной организации труда при ООН, в 2002 г. в результате замедления темпов экономического развития в мире сокращено 24 млн рабочих мест, важное значение приобретают фрустрационная устойчивость руководителей, навыки управления карьерой. Перечисленные тенденции оказывают существенное влияние на карьерные предпочтения менеджеров, предъявляют жесткие требования к гибкости карьерных стратегий, к наиболее полному использованию личных конкурентных преимуществ. В этих условиях бурно развивается область науки, которая должна способствовать всем позитивным карьерным процессам, – психология управленческой карьеры.
Из книги Настольная книга российского карьериста автора Ивлева Валерия ВладимировнаГлава 1. Карьера – что она для Вас? Какая карьера возможна в нашей стране В Америке и в Европе популярны книги, в которых миллионеры, звезды и другие люди, которые добились успеха, делятся своими секретами пути наверх. Вряд ли это в такой же мере возможно в нашей стране, по
Из книги Рабочая книга супервайзера автора Дорощук НиколайГлава 3. Административная карьера Администрирование и управленческие структуры Административную карьеру выбирают те карьеристы, цель которых – ВЛАСТЬ и ВЛИЯНИЕ.Администрирование – это управление, или менеджмент, в прямом понимании слова. Но опять же,
Из книги Управление карьерой менеджера автора Молл Елена ГеоргиевнаГлава 6. Политическая карьера
Из книги Победители никогда не лгут. Даже в трудные времена автора Хантсмэн Джон М. Из книги Радуга характеров. Психотипы в бизнесе и любви автора Карнаух ИванГлава 15 Семья и карьера Влияние семьиВ исследованиях 1995 г. было установлено, что в России 95,5 % успешных крупнейших бизнесменов женаты. Л. Корн выявил, что женаты 94 % американских руководителей крупных предприятий. Результаты исследований управленческого пути
Из книги Счастье без границ. Поиски настоящего смысла жизни. Беседы с теми, кто его нашел автора Блект РамиГлава первая УРОКИ ИЗ ПЕСОЧНИЦЫ Все, что необходимо на современном рынке, мы узнали в детстве В детстве, а рос я в бедной семье в сельской местности штата Айдахо, меня научили играть по правилам. Будь жестким, соревнуйся, всецело отдавайся игре – но делай это честно. Это
Из книги Ваш персональный коучинг успеха. Руководство к действию автора Козлова Анна М. Из книги Курс по личному развитию для умных людей [Мастер-класс от признанного специалиста] автора Павлина Стивен Из книги 100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень автора Черепанов РоманГлава 8 Работа и карьера Вопросы коуча Что для вас значит «карьера»? Что значит «успешная карьера»? По каким критериям вы сможете определить успешность вашей карьеры? Согласны ли вы с тем, что профессия должна быть на всю жизнь? Почему? Может ли работа по
Из книги Чему не учат в российских школах бизнеса автора Богаченко Сергей АлександровичГлава 9. Карьера Работа – это любовь, ставшая видимой. Халиль Джибран Подумайте о своей карьере как о первичном направлении творческого самовыражения. Она может принять форму бизнеса, приносящего прибыль, или высокооплачиваемой работы, но это необязательно. Ваша карьера
Из книги Реклама. Принципы и практика автора Уэллс Уильям Из книги Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше автора Лайонс Томас