☰

Методы разрешения конфликтной ситуации в организации. Способы разрешения конфликтов в организации

– это активное несогласие сторон, при которой каждая из сторон добивается от другой, чтобы она приняла ее взгляды.

Классификация конфликтов

С точки зрения повышения эффективности организации и достижения, поставленных перед ней целей, существует два вида конфликтов:

Дисфункциональный (деструктивный), который приводит к снижению эффективности деятельности организации.

Функциональный (конструктивный), представляющий собой преодоление отжившего и поиск нового, его цель – достижение лучших результатов.

В зависимости от причин различают следующие типы конфликтов:

  1. Конфликты целей
  2. Конфликты познания
  3. Конфликты чувств

С точки зрения распространения конфликта по организационным уровням, существуют следующие типы конфликтов:

Внутриличностный конфликт затрагивает только одного человека и может возникать, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, касающиеся результатов его работы, когда происходит столкновение производственных и личностных требований, когда сотрудник не удовлетворен своей работой, своим статусом в организации и когда он подвергается стрессу. Несмотря на то, что внутриличностный конфликт не оказывает прямого воздействия на организацию в целом, он может в результате перерасти в межличностный конфликт, а также в конфликт между личностью и группой.

Межличностный конфликт является самым распространенным. Он может проявляться как соперничество руководителей за ограниченные ресурсы организаций или как столкновение характеров ввиду разных ценностей, убеждений и принципов.

Внутригрупповой конфликт возникает, если цели группы противоречат целям отдельной личности. Подобный конфликт может также возникнуть, если мнение отдельной личности не совпадает с мнением всей группы.

Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами, из которых состоит любая организация. Причинами подобного конфликта может стать борьба за ограниченные ресурсы, несовпадение целей и т.д.

Внутриорганизационный конфликт, когда в конфликте участвуют все стороны. Чаще всего возникает на почве проектирования отдельных работ, формирования организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым.

Внешний для организации конфликт.

С точки зрения открытости конфликтных проявлений, конфликты могут быть открытыми и скрытыми.

Открытые конфликты характеризуются тем, что стороны не скрывают своего противоборства и о существующем конфликте осведомлены все сотрудники организации. С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

Причины возникновения конфликтов:

  • Дефицит ресурсов. Это основная причина возникновения конфликтов, поскольку ресурсы ограничены даже в самой крупной и благополучной организации, и, следовательно, сотрудники ведут борьбу за человеческие ресурсы, финансы, материалы, оборудование и т.д.;
  • Консерватизм (желание сохранить status quo). Его главная характеристика – закрепление сложившегося. С точки зрения функциональных конфликтов консерватизм является противодействием изменениям;
  • Несбывшиеся ожидания;
  • Взаимозависимость задач. В любой организации высока взаимозависимость сотрудников с точки зрения выполнения задач. Сотрудники не работают автономно, поэтому эффективность их работы во многом зависит от успешного сотрудничества с коллегами;
  • Различия в целях. По мере того, как организация развивается и структурируется, увеличивается возможность конфликта за счет того, что многочисленные отделы ставят перед собой личные цели и направляют свои усилия на достижение именно этих целей, а не целей всей организации;
  • Различия в представлениях и ценностях;
  • Различия в манере поведения и жизненном опыте;

    • Неудовлетворительные коммуникации. Неудовлетворительная информации может быть не только причиной, но и следствием конфликта.

Развитие конфликта

Любой конфликт представляет собой . Развитие конфликта выглядит следующим образом:

  • Предконфликтная стадия характеризуется появлением условий, в результате которых может возникнуть конфликт.
  • Конфликтная стадия, на которой существование конфликта признается сторонами.
  • Стадия разрешения конфликта характеризуется объективным изменением ситуации и психологической перестройкой сторон.
  • Продуктивная стадия характеризуется тем, что намерения участников конфликта обретают конкретные формы поведения.
  • Заключительная стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия наступают после разрешения конфликта.

Последствия конфликта

Конфликты могут иметь функциональные (позитивные) или дисфункциональные (негативные) последствия для организации.

Функциональные последствия конфликта:

  • Причастность сотрудников к вопросу решения проблемы, если вопрос решается способом, приемлемым для обеих сторон, участвующих в конфликте
  • На примере удачно разрешенного конфликта сотрудники в будущем будут стремиться решать проблемы посредством сотрудничества, а не борьбы
  • Улучшение качества процесса принятия решений за счет того, что в процессе разрешения конфликта сотрудники отходят от «группового» мышления и не боятся высказать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства
  • Улучшение социально-психологического климата в коллективе и улучшение взаимопонимания между его членами
  • Повышение эффективности деятельности сотрудников и, следовательно, улучшение работы всей организации.

Дисфункциональные последствия конфликта:

  • Ухудшение социально-психологического климата в коллективе, текучесть кадров, снижение производительности
  • Нежелание сотрудничать для разрешения конфликтов в будущем
  • Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне

Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Координационные и интеграционные механизмы

Одним из эффективных методов разрешения конфликта является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник.

Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт.

Система вознаграждений

Методы поощрения или вознаграждения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликта. Сотрудников, которые принимают участие в решении проблем организации необходимо поощрять материально, повышать их по службе и делать так, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг компанией.

Разъяснение требований к работе

Данный способ считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов.

Установление общеорганизационных комплексных целей

Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации.

Стили разрешения межличностного конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и проблемы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Конфликты - это явление, которое окружает нас в повседневной жизни, как на работе, так и за ее пределами. Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. И потому даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов.

В такой ситуации важно определить причины конфликта, так как зная причины возникновения того или иного феномена, легче предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию их (причин) действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект. Именно поэтому тема актуальна для изучения и анализа.

По статистике, 42% времени менеджера уходит на урегулирование конфликтов между подчиненными. При этом большинство руководителей основывается исключительно на здравом смысле. Статистика свидетельствует, что около 70% всех спонтанных конфликтов провоцируют работники со стажем работы в фирме до 3 лет. Объясняется это тем, что стадия адаптации в коллективе для «молодых» работников сопряжена с состоянием постоянного стресса.

Та же статистика сообщает, что 65% проблем в компании - это следствие испорченных отношений между сотрудниками, а 50% добровольных увольнений - результат давнего и нерешенного конфликта. В итоге - затраты на поиск новых сотрудников, снижение качества принимаемых решений, ослабление мотивации, потерянное рабочее время и т.д. Если все эти факторы оценить количественно, то окажется, что цена конфликта для организации слишком велика.

По статистике, 75 - 80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.

Однако статистика свидетельствует, что уменьшилось число конфликтов в Москве (122-95 конфликтов), но резко возросло их количество на региональном уровне; более чем вдвое в Красноярском крае, Волгоградской области, вдвое вСвердловской области, в полтора раза в Липецкой области и Татарстане, вКурской - вчетверо.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы определить конфликт и «войти» в него на начальной его стадии.

Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается в 92 %; на фазе подъема - в 46 %, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются очень редко. Предметом исследования является конфликт, различные его разновидности и проявления. А объектом- само туристское предприятие.

Цели работы:

Рассмотреть конфликтность на предприятии, как важный фактор, влияющий на работоспособность туристского предприятия

Получить знания и опыт исследовательской работы по изучению конфликтных ситуаций в туристских организациях.

Рассмотреть и проанализировать конфликтность на примере турфирм.

Основными задачами в работе является: определить, что такое конфликт, его типы и причины конфликтов, рассмотреть современную методологию конфликта, также проанализировать поведения людей в конфликтной ситуации. В заключительной главе работы следует проанализировать проблематику конфликта и методы решения конфликта на примере турфирм. Также немаловажно рассчитать потери или выгоду в различных конфликтных ситуациях на примере турфирм.

Руководить без конфликтов - возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики.

Конфликты, которых следует избегать,- это деструктивные явления, приводящие к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования.

Ресурсы - это силы и их источники, ресурсы - это люди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Ресурсы - это, конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая среда. И ресурс особого рода - это наше время.

Руководитель - это человек, в большей, чем другие, степени ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и умножение.

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Именно поэтому в работе будет произведен анализ того, как же конфликт влияет на организацию и атмосферу в ней. Также уместно будет выяснить последствия конфликтов путем расчетов и предложить план мероприятий по минимизации последствий.

1 . Современная методология конфликтов

1.1 Определение конфликта

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что “виноваты” другие факторы.

Конфликты - это не всегда обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматривается как ценный участник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений, создает ситуацию, в которой представлены различные мнения и позиции.

Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к производственной сфере и выражают, например, различные пути, ведущие к одной цели, относительно безобиден. Можно дискутировать и, так или иначе, прийти к общему решению.

Открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе. Скрытый, тлеющий конфликт - человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся «деловыми» конфликты - на самом деле конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. Результат: напряжение не устраняется; если деловая часть безупречно отрегулирована, оно переносится на другой «театр военных действий».

Для управляющего чрезвычайно важно быть в состоянии справиться с конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии, хотя бы об основных конфликтных зонах человеческого поведения.

Новичка в анализе конфликтов (а управляющий, к сожалению, всегда остается таким новичком, пока не получит систематического психологического образования и не наберется профессионального опыта) можно напутствовать советом: если мотив конфликта очевиден, то всегда необходимо отдавать себе отчет в том, что мы склонны все свое внимание сконцентрировать на том, что находится на первом плане: остальное, чаще всего наиболее важное, то, что не спешит открыто заявить о своем присутствии, остается вне поля зрения. Фразы, начинающиеся со штампа: «Ну это же совершенно ясно...», чаще всего ведут не туда. Точно так же следует предостеречь тех, кто считает, что у конфликта только одна причина. Монокаузальные конфликты (т.е. имеющие в своей основе только одну причину) - редкие исключения. С самого начала следует приучить себя к необходимости не ограничиваться тем, что лежит на поверхности, анализировать глубже, искать скрытые причины, не упускать сопутствующие мотивы. В жизни все тесно переплетено.

Модель процесса конфликта.

Из модели процесса конфликта видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: “На этот раз я разрешу ему поступить по-своему”.

Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

1.2 Типы конфликтов

Конфликт - это столкновение, он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями.

Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

Мотивационные конфликты. За последние годы о мотивации написано так много, что нет нужды еще раз говорить о том, что собой представляет пирамида потребностей по Маслоу, шкала мотивационных и гигиенических факторов по Херцбергу, не говоря уже о более сложных моделях. На первый взгляд в качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило, недооцениваются психологические потребности. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.

Конфликты коммуникации.

Любая словесная или бессловесная информация, которую мы получаем, в первую очередь улавливается высокочувствительными мембранами нашего эмоционального восприятия («детское Я»), прежде чем она рассматривается под углом зрения возможного конфликта с усвоенными нормами («Можно ли так поступать?», «Поступают ли так?»), и только на завершающем этапе при интеллектуальном усилии анализируется собственно деловое содержание информации. Если этого усилия не последует из-за усталости или просто интеллектуальной слабости, то возникает эмоциональная реакция. Единственный тормоз - полученное воспитание, которое также может весьма своеобразно модифицировать реакцию на тех, кто ведет себя «не так».

Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководителем, т. е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.

Конфликты власти и безвластья.

Можно по-разному видеть цели или ведущие к ним пути. Цели всегда находятся в будущем. Их полностью и до конца обосновать никогда не удается. Всегда есть элемент неопределенности. Ставя цели и создавая условия их реализации, мы уже изменяем будущее, пусть даже только в деталях. Руководителям это хорошо известно. Им знакомо чувство бессилия, когда противостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенно ломают человека.

Управление предприятием - это тоже политика, определяемая теми, кто принимает решения. Коллективное управление и система участия трудового коллектива в управлении производством кое-что видоизменили. Но принцип остался прежним. На предприятии те, кто не может добиться признания своей позиции, имеют гораздо меньше возможностей для того, чтобы придать вес своей оппозиции.

Тем не менее, существует масса возможностей - затормозить развитие, ставить палки в колеса. Конфликт - висит в воздухе. Чаще всего расплачивается за это производство.

Внутриличностный конфликт.

Этот конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например женщина - руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт.

Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Конфликт между личностью и группой.

Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

1.3 Причины конфликтов

конфликт экономический эффективность

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Очень важно определить причины конфликта, так как зная причины возникновения того или иного феномена, легче предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию их (причин) действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект.

Рассмотрим перечень причин возникновения конфликта, предложенный специалистом в области управления персоналом Кричевским Р.Л.

Весьма условно он может быть представлен в виде трех основных групп причин: во-первых, причин порожденных трудовым процессом; во-вторых, причин, вызываемых психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; в-третьих, коренящихся в личном своеобразии членов коллектива. Встречаются также причины конфликта, обусловленные экономическим состоянием жизни в нашей стране, которые нельзя игнорировать.

Итак, остановимся на группе причин, порожденных трудовым процессом.

Для многих трудовых коллективов они являются главными источником возникновения конфликтных ситуаций.

Н.В. Гришина изучая межличностные конфликты на ряде предприятий, выявила и систематизировала их причины:

Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовой деятельности- получению определенных продуктов. Такими факторами могут быть: а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например, при работе на конвейере) ; б) перенос, проблем решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители); в) невыполнение функциональных обязанностей в системе “руководства-подчинения” (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя.

Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности - достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся: а) опять-таки взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива; б) нерешимость ряда организационных вопросов “по вертикали” (т.е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали; в) функциональные нарушения в системе "руководства-подчинения”, препятствующие достижению личных целей, как руководителем, так и подчиненным.

В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям. Или другая, похлжая, конфликтогенная причина: ролевые несоответствия в системе отношений “руководства-подчинения” когда, например, имеет место несовпадение распространенных к коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебные должности, с их реальными действиями.

Последняя причина обусловлена главным образом плохим описанием во многих наших учреждениях служебных функций персонала. В результате у людей складывается превратное представление о том, кто за что отвечает и что делает. Следует упомянуть также еще о всевозможных коммуникативных помехах и барьерах, которые часто встречаются в организационном процессе и вызывают в нем сильнейшие “климатические возмущения”.

Другая группа причин межличностного конфликта- причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих отношений. Наиболее яркий пример такого рода особенностей - взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости.

Можно выделить еще несколько причин конфликта, родственных только что приведенной: а) неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, эстетическими различиями людей, действиями руководителя и т.д.); б) плохая психологическая коммуникация (т.е. люди не понимают, не учитывают намерения, состояния друг друга, не считаются с потребностями каждого).

Ключевский выделяет еще одну причину конфликта, относящуюся к разряду психологических. В экологической психологии используется понятие территориальности, подразумевающее занятие личностью или группой определенного пространства и установление контроля над ним и находящимися в нем объектами (предметами). Причем принято выделять групповую и индивидуальную территориальность.

С проявлением территориальности мы часто сталкиваемся в повседневной жизни, в том числе и на работе. Люди, входящие в ту или иную рабочую группу “обживают” определенную территорию (рабочее пространство или комнату отдыха) и занятие ее членами другой группы нередко оборачивается межгрупповыми столкновениями. Точно также каждый член группы занимает часть общего пространства вместе с находящимися там предметами без энтузиазма относится к вторжению в него. Например, имея свой рабочий стол, вряд ли мы испытываем радость, обнаружив за ним во время заседания отдела другого человека. Если подобная ситуация повторится, это может вызвать раздражение.

И наконец, о причинах конфликтов, коренящихся в личностном своеобразии членов коллектива. В этом случае имеются в виду возможные личностные особенности, порой “загоняющие” нас в конфликтные ситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень сомоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность. Список личностных причин конфликта не сводится только набору соответствующих черт. Демографические характеристики тоже не нейтральны в этом вопросе. Так, по данным Н.В.Гришиной для женщины характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личностными потребностями (зарплата, распределение отпусков), мужчины больше предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью (организация труда, определенность трудовых функций).

С увеличением возраста рабочих больший удельный вес начинает начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие требованиям). Мы нередко усматриваем конфликты там, где их в действительности нет, и, напротив, оцениваем порой отношения с другими как безоблачные, когда конфликт уже назрел. На эту человеческую особенность обратила внимание Л.А. Петровская.

В разработанной ею схеме анализа межличностного конфликта хорошо показано, что конфликт может быть адекватно, или неадекватно, или ложно понятым. В первом случае (адекватность) это означает, что конфликтная ситуация существует объективно, т.е. стремление стороны А к достижению некоторого желаемого для нее состояния С объективно препятствует достижению стороной В некоторого желаемого для нее состояния Д. И наоборот. Причем стороны справедливо полагают, что структура их целей, интересов конфликтна, и правильно ощущают существо реального конфликта, т.е. дают адекватную трактовку происходящему. Во втором случае (неадекватность) конфликтная ситуация существует реально и стороны это осознают, но их понимание ситуации не вполне соответствует действительности. В третьем случае (ложно понимаемый конфликт) дело обстоит таким образом, что объективно конфликтная ситуация отсутствует, но вот стороны склонны рассматривать свои отношения как конфликтные. Л.А. Петровская еще две реально допустимые ситуации: во-первых, когда объективно конфликт существует, но сторонами как таковой не обознается, и, во-вторых, когда конфликтность отсутствует и объективно и на уровне сознания.

2 . П оведени е людей при конфликтах, методы разрешения и последствия конфликтов.

2.1 Анализ поведен ия людей в конфликтной ситуации

В основу описываемой поведенческой модели положены идеи Д. и Р. Джонсонов, получившие затем распространение в работе Е. Мелибруды. Суть этой модели состоит в следующем:

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

2) открытость и эффективность общения;

3) создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества; 4)определение существа конфликта.

Что касается адекватности восприятия конфликта, то имеется ввиду достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов. А получить такую оценку нелегко.

В частности, трудно избежать влияния негативной установки в отношении противной стороны, обнаруживающегося в предвзятости оценки другого. В нем, в его поведении видится и чувствуется только враждебность. По мнению Е. Мелибруды: “Это может привести к так называемому самоподтверждающемуся допущению: допуская, что ваш партнер настроен исключительно враждебно, начинаешь обороняться от него, переходя в наступление. Видя это партнер переживает враждебность к нам, и наше предварительное допущение, хотя оно и было неправильным, немедленно подтверждается”.

Из этого следует, что мы должны быть максимально неторопливыми в своих оценках других людей, особенно если речь идет о конфликте с ними.

Следующий фактор конструктивного разрешения конфликтов - открытость и эффективность общения противодействующих сторон. Специалисты обращают внимание на такой существенный момент, связанный с разрешением конфликта, как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоции, честно высказывают свое понимание происходящего. Подобная конфронтация способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами.

Вместе с тем, каким бы острым не было столкновение, оно должно решительно исключать проявления хамства.

Поскольку открытость общения - это не только бурное излияние чувств, но и организация конструктивного поиска решения проблемы, “ хорошо бы, если бы каждый из противников мог сообщить другому следующее: что я хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт? каких реакций я жду со стороны другого? что я собираюсь предпринять, если партнер поведет себя не так как я ожидаю? на какие последствия я надеюсь если будет достигнуто соглашение?”

Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества. Фактически любая конфликтная ситуация проблемная и говоря о ее разрешении, мы имеем ввиду разрешение проблемной ситуации. И поскольку в межличностных конфликтах участвуют по меньшей мере двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия.

Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия нося пошаговый характер, разворачиваются в следующем направлении:

ШАГ 1. Определение основной проблемы.

На этом этапе необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом очень важно чтобы противники осознавали своеобразие видения проблемы: как собственного, так и оппонента, имеющееся здесь сходства различия.

ШАГ 2. Определение вторичных причин конфликта.

Обычно они служат поводом для возникновения конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления конфликтных его деталей.

ШАГ 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта.

Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами которые следует задать себе участникам конфликта:

а) Что я мог бы сделать чтобы разрешить конфликт?

б) Что мог бы для этого сделать мой партнер?

в) Каковы наши общие цели, во имя которых необходим найти выход из конфликта?

ШАГ 4. Совместное решение о выходе из конфликта.

На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

ШАГ 5. Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта.

Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

ШАГ 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта.

На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.

Следует добавить, что пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

2.2 Структурные методы разрешения конфликта

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы, Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов

УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением. которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том. что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того. что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

2.3 Последствия конфликтов

Следующая стадия конфликта как процесса - это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов, или создаст их.

Функциональные последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из низ заключается в том, что проблема может, решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Подобные документы

    Понятие конфликт, типы конфликтов. Супружеские конфликты и механизмы их возникновения. Психотравмирующие последствия супружеского конфликта. Методы разрешения супружеских конфликтов. Эмпирическое исследование причин конфликтов.

    дипломная работа , добавлен 17.09.2003

    Бурное психофизическое развитие и перестройка социальной активности ребенка. Развитие конфликта. Способы и конфликты разрешения конфликтов. Навыки активного восприятия в конфликте. Методы разрешения педагогических конфликтов. Как справиться с тревогой.

    практическая работа , добавлен 16.11.2008

    Характеристика конфликта. Причины возникновения конфликтов. Развитие конфликта. Последствия конфликта. Методы профилактики конфликтов в организации. Стили конфликтного поведения. Способы разрешения конфликтов.

    курсовая работа , добавлен 12.07.2008

    Классификация и типология конфликтов. Субъекты конфликта. Типы конфликтов. Причины конфликтов. Функции конфликтов. Формы работы с конфликтами и методы их разрешения. Модели развития конфликта. Управление конфликтами.

    реферат , добавлен 18.03.2007

    Конфликт как столкновение противоположных интересов на почве соперничества, сопереживания, противоборства. Функциональный и дисфункциональный конфликты. Типы и причины конфликтов. Модель конфликта как процесса, структурные методы и стили его разрешения.

    презентация , добавлен 03.04.2012

    Современное управление кадрами предприятий и организаций. Сущность и типы конфликтов - их процесс, этапы и последствия. Социально-психологический климат в коллективе. Методы управления конфликтами. Структурные и межличностные методы разрешения конфликтов.

    курсовая работа , добавлен 10.10.2008

    Рост напряженности в разных сферах социального взаимодействия. Интерес к проблемам возникновения и разрешения конфликтов от межличностных до межгосударственных. Определение, основные типы и методы преодоления конфликта. Типы людей и стили поведения.

    курсовая работа , добавлен 24.12.2009

    Структура конфликта. Определение конфликта. Типы, причины и последствия конфликтов. Методы разрешения конфликтов. Функции и эффективность конфликтов. Руководить без конфликтов возможно. Знания и навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию.

    курсовая работа , добавлен 01.06.2005

    Понятие конфликта. Предпосылки и механизмы разрешения конфликтов. Ключевые понятия теории переговоров. Типы и структура переговоров. Посредничество на переговорах как эффективный способ разрешения конфликта. Условия успешного разрешения конфликтов.

    контрольная работа , добавлен 18.06.2010

    Классификация конфликта. Причины и условия возникновения конфликтных отношений в деловом общении. Стратегия поведения и методы разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными. Задачи руководителя по разрешению конфликта. Технология компромиссов.

Можно с уверенностью сказать, что в отношениях людей избежать противоречий практически невозможно. Особенно увеличивается риск возникновения конфликта на рабочем месте, ведь работа обычно подразумевает контактирование с множеством людей, столкновение с множеством проблем. Конфликты обычно отрицательно сказываются на микроклимате коллектива, а некоторые из них могут нести серьезные угрозы как здоровью работников, так и «здоровью» организации.

Для того, чтобы избегать таких серьезных последствий, необходимо уметь правильно разрешать возникающие разногласия, выбирать правильные стратегии поведения. Это поможет не только снизить негативное влияние конфликтов на организацию, но в некоторых случаях и добиться положительных результатов. Конфликты раскрывают существующие проблемы компании, помогают выявить альтернативные способы решения этих проблем.

Таким образом, нельзя поспорить с тем, что данная тема актуальна во все времена. Каждый успешный управленец должен уметь разрешать конфликты, извлекая из них ценную информацию и увеличивая эффективность работы организации, сводя к минимуму негативный аспект.

Поэтому, необходимо рассмотреть конфликт с разных сторон. Узнать больше о разновидностях конфликтов, п причинах возникновения конфликтов, о способах их разрешения, а также проанализировать существующие виды противоречий и найти для них наиболее удачные формы разрешения.

2. Общая теория конфликта в организации

2.1. Определение понятия конфликт

Существует множество разнообразных характеристик понятия конфликт. Большинство из них описывают конфликт в широком смысле, социальный конфликт, другие выделяют конфликт в организации. Но все из них имеют различия в деталях, поэтому приведем несколько таких определений.

Г.И. Козырев, доктор социологических наук, понимает под социальным конфликтом «открытое противоборство, столкновение двух или более субъектов и участников социального взаимодействия, причинами которого являются несовместимые потребности, интересы и ценности».

Julie Gatlin, Allen Wysocki, and Karl Kepner in their article «Understanding Conflict in the Workplace» define conflict as «sharp disagreement or opposition of interests or ideas. In other words, what I want does not match what you want. When conflict occurs in the workplace, it can reduce morale, lower work productivity, increase absenteeism, and cause large-scale confrontations that can lead to serious and violent crimes».

Одни из ведущих конфликтологов России А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов дают следующее определение: «конфликт – это наиболее деструктивный способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, а также борьба подструктур личности».

Два последних отмечают именно негативный аспект конфликтов, но, изучив материал по данной теме, можно с уверенностью заявить, что не все конфликты ограничиваются отрицательными последствиями.

Наиболее нейтральное определение дал доктор экономических наук А.Я. Кибанов. Он считает, что «конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои определенные цели двух сторон».

Таким образом, конфликт это «нормальная» разновидность развития отношений двух сторон, имеющих разные взгляды на проблему, которое, как мы уже отметили, обычно имеет как положительный, так и отрицательный характер.

2.2. Влияние конфликта на организацию

С одной стороны, конфликты показывают существование определенной проблемы. Что уже положительно сказывается на организацию, ведь руководство, не зная о существовании проблемы, естественно, не может ее решить. Более того, сразу выделяется, как минимум, два пути решения появившейся проблемы. При правильном, успешном разрешении конфликта, компания может увеличить эффективность производства, использовав подход, мнение одной из сторон. Например, это может быть инновационная идея, которую предложил работник, но которую сложившийся коллектив, обычно мыслящий консервативно, не принимал. Если рассмотреть внутриличностную составляющую конфликта, он также может помочь человеку самоутвердиться, добиться уважения со стороны коллег, со стороны начальства, что тоже благотворно скажется на эффективности работы коллектива.

С другой стороны, не всегда удается удачно и вовремя разрешить конфликтную ситуацию. Причиной этого обычно служит неопытность управляющего персонала, менеджеров. Отсутствие базовых знаний в сфере психологии, непонимание причин возникновения конфликта, незнание теории разрешения конфликтов негативно сказывается на эффективности их ликвидации, а следовательно, и на эффективности работы организации в целом. Также часто случается, что конфликт выстраивается исключительно на почве личной неприязни двух сторон. Таких конфликтов нужно избегать, следить за атмосферой в коллективе, и стараться пресекать на корню ни к чему хорошему они не приведут.

Таким образом, можно сделать вывод, что большинство конфликтов несут в себе как разрушительны, так и позитивные последствия.

2.3. Элементы конфликта

На рисунке 1 приведена схема, показывающая составляющие конфликта.

Рис. 1. Элементы конфликта

Как мы видим, одним из элементов является объект конфликта. Другими словами, его можно назвать объективной причиной конфликта. Она назревала задолго до возникновения конфликта и является тем самым противоречием, которое побуждает противоборство между сторонами конфликта. Стороны принято называть оппонентами.

Оппоненты – это участники конфликта, которые хоть и соперничают между собой в его рамках, не обязательно являются заклятыми врагами. Обычно, они обладают разным весом, влиянием на исход спора. Часто одной стороной является начальство, другой – подчиненный. Конечно, в такой ситуации, изначально весы наклонены в пользу начальства. Но, в зависимости от сущности объекта конфликта, бывает, что это преимущество нивелируется.

Инцидент – то самое действие, разжигающие конфликт, раскрывающее существование противоречий. После инцидента конфликт переходит в открытую форму. Другими словами, его можно назвать поводом. Нередко инцидент не имеет ничего общего с объектом конфликта.

Предмет конфликта – «это внутренняя причина, которая толкает человека на конфронтацию. У каждого оппонента, участвующего в конфликте, помимо объективных обстоятельств, есть и личные причины заинтересованности в конфликте».

Приведем простой пример конфликта. Оппоненты – сотрудники какого-либо отдела компании с одной стороны и руководство этого отдела с другой. Объектом конфликта является недовольство коллектива стилем управления начальства. Эта проблема вынашивается, накапливается какое-то время. Но до инцидента вторая сторона может только подозревать о наличии такой неприязни. Инцидент же может быть абсолютно любым, простой случайностью (один из подчиненных был не в духе, а начальник, проходя мимо, случайно толкнул беднягу, который после этого не смог сдержать в себе недовольство) или же вытекающим из проблемы, закономерным действием (руководство в очередной раз перешло на высокий тон).

2.4. Типология конфликтов

Хоть и многие классификации конфликтов достаточно условны, все же они помогают выделить определенные виды, и подобрать наиболее удачные пути разрешения. Обратимся к классификации, приведенной в книге Я.П. Карташова «Конфликты в организации». В ней же дополнительно поясним некоторые из видов.

Таблица 1. Классификация конфликтов

Признак классификации

Виды конфликтов

Сферы проявления.
  1. Производственно-экономические противоречия;
  2. Различия во взглядах;
  3. Разногласия в соц. сфере;
  4. Разногласия из-за особенностей психики каждого человека;
  5. Разногласия в семейно-бытовых отношениях.
Масштабы распространения.
  1. Всеохватывающие, общие;
  2. Локальные.
Длительность, напряженность.
  1. Яростные, агрессивные, краткие;
  2. Острые, длительные;
  3. Слабовыраженные, быстрые.
Субъекты конфликтного взаимодействия.
  1. Внутриличностные;
  2. Межличностные (противоречия между двумя личностями);
  3. Межличностно-групповые (противоречия между личностью и группой) ;
  4. Межгрупповые (противоречия между группами) .
Предмет конфликта.
  1. Реальные (имеют четкий предмет конфликта) ;
  2. Нереальные (не имеют четкого предмета конфликта) .
Источники и причины возникновения.
  1. Организационные (в связи с изменениями регламентов) ;
  2. Эмоциональные и социально-трудовые;
  3. Деловые и личностные.
Коммуникативная направленность.
  1. Горизонтальные (оппоненты равного соц. уровня) ;
  2. Вертикальные (оппоненты разного соц. уровня, обычно между управляющими и подчиненными) ;
  3. Смешанные.
Последствия для организации.
  1. Позитивные (созидательные, ведут к развитию компании) и негативные (разрушительные, приводят к деградации компании) ;
  2. Конструктивные (основанные на объективных проблемах) и деструктивные (основанные на субъективных противоречиях).
Формы и степени столкновения.
  1. Открытые (обычный спор, ссора);
  2. Скрытые (стороны не знают намерения друг друга) ;
  3. Спонтанные (возникшие стихийно) , инициативные (спланированные).
Возможности урегулирования.
  1. Антагонистические (фактически непримиримые противоречия, если и разрешаются, то частично)
  2. Компромиссные (стороны готовы идти на уступки, обычно полностью решаются и приводят к сотрудничеству) ;

2.5. Формы завершения конфликта

Не смотря на то, что конфликты достаточно многообразны и многовариантны в своем развитии, существуют общепринятые формы завершения конфликтов. Для удобства, можно представить их в качестве схемы.

Рис. 2. Формы завершения конфликта

Следует пояснить значение этих форм завершения конфликта.

Разрешение конфликта – разумеется, самый благоприятный вариант завершения противоречий. Он подразумевает полное решение проблемы. Для этого требуется заинтересованность обеих сторон в этом и, естественно, готовность хотя бы одного из оппонентов пойти на компромисс.

Урегулирование конфликта также означает полное разрешение противоречий, но, в отличие от предыдущего, требует еще и участия третьей стороны. Это может происходить как добровольно, так и против воли оппонентов.

Устранение конфликта – третья форма завершения конфликта. Под ним понимают ликвидацию хотя бы одной составляющей конфликта. Например, устранение самого объекта конфликта (похоже на урегулирование), или же разделение оппонентов, для исключения контакта между ними. Не лучший способ, так как не решает проблемы спора, а лишь “разделяет” элементы конфликта. Подходит для использования, если причиной разногласий стала обычная личная неприязнь между работниками, или же если конфликт обещает быть настоящей угрозой для человеческих жизней, существования организации и т.д. и необходима быстрая ликвидация.

Затухание конфликта не является в полной мере его разрешением. Это скорее временное прекращение явного спора, и перетекание конфликта в скрытую форму. Противоречия между оппонентами остаются. Такое возможно, например, при потере актуальности объекта конфликта, при возникновении новых приоритетов и т.д.

Также возможно перерастание в другой конфликт. Это происходит при смене объекта конфликта на новый, более серьезный и значимый для оппонентов.

Как мы уже поняли, завершение конфликта не обязательно означает разрешение разногласий между оппонентами. По статистике, всего 62% всех конфликтов в организациях разрешаются. 38% же либо не разрешаются, либо еще и усугубляются. Поэтому нужно правильно подходить к выбору стратегии выхода из конфликта. Обычно выделяют несколько таких стратегий. Рассмотрим каждую из них.

1. Уступка. Полный отказ от своих требований первой стороны и принятие позиции второй стороны. Используется, когда одна из сторон понимает свою неправоту, понимает, что шансов на победу нет никаких, понимает, что дальнейшее противостояние может привести к еще более плачевным результатам.

2. Компромисс. Используется, если оппоненты готовы идти на уступки ради достижения консенсуса, если они видят разумные мысли в позициях друг друга. Он эффективен, когда оппоненты равны своим влиянием на ситуацию, когда существуют взаимоисключающие пункты, что отбрасывает предыдущую стратегию.

3. Соперничество. Навязывание своего мнения оппоненту. Используется, если одна из сторон имеет абсолютно аргументированную, конструктивную позицию и никаким образом не хочет уступать, если ситуация принципиальна, если есть вероятность опасных последствий.

4. Избегание. Уход от решения проблемы с минимумом потерь, ведет не к разрешению, а к затуханию конфликта. Используется, когда агрессивная, активная стратегия проваливается, и руки опускаются, но в то же время уступка не возможна, когда необходимо потянуть время.

5. Сотрудничество. Конструктивное рассмотрение проблемы обеими сторонами, поиск лучшего решения. Самое эффективное поведение оппонентов. Используется, если участники толерантны к позициям друг друга.

Рассмотрим следующую схему, показывающую каким способом завершиться спор, при использовании сторонами разных сочетаний стратегий.

Рис. 3. Зависимость способа разрешения конфликта от выбора стратегий.

Сразу бросается в глаза, что компромисс используется чаще всего, что приводит к симметричному или асимметричному соглашению.

3. Анализ конфликтов

Проанализируем и сравним несколько распространённых видов конфликтов (1-2 вида из одной классификации), приведенных в таблице 1, рассмотрим более подходящие способы их разрешения со стороны управляющего.

Идеологические. Представляют собой столкновение взглядов. Это достаточно широкий пласт конфликтов и выделить определенную стратегию поведения сложно. Нужно отметить, что такие конфликты могут нести альтернативный взгляд на устои организации, к ним необходимо прислушиваться и тогда, возможно, сделав правильный выбор, вы повысите эффективность работы вашего коллектива. То есть, если оппоненты конфликта – ваши подчиненные, необходимо вмешаться, и выслушав позиции обоих, урегулировать конфликт самостоятельно.

Социально-психологические. Могут протекать как спокойно, так и бурно. Необходимо стараться не допускать возникновение такого рода конфликтов. Ничего хорошего они, очевидно, не привнесут, зато, если стороны настроены агрессивно, могут повлечь за собой плачевные последствия. Если же предотвратить такое противоречие не удалось, необходимо устранить конфликт, путем исключения взаимодействия сторон.

Семейно-бытовые. Конечно, как и любые другие разногласия приводят к снижению эффективности работы, но пытаться завершить их путем урегулирования не стоит. Лучше просто дать сторонам разрешить противоречия самостоятельно, либо же, если конфликт несет опасные последствия, устранить его.

Бурные, быстротекущие конфликты. Обычно основаны на уже рассмотренных психологических разногласиях. Как уже было отмечено, обычно отличаются особой агрессивностью и враждебностью оппонентов. Пресекать на корню, либо устранить самостоятельно.

Острые, затяжные. Длительный характер разногласий говорит о существовании принципиальных противоречий. Со стороны урегулировать конфликт, полностью устранив объект спора, вряд ли удастся (хотя можно симметрично разделить объект спора). Нужно опытаться найти и предложить альтернативное решение проблемы, которое могло бы устроить обе стороны.

Слабовыраженные, вялотекущие. Конфликты, вызванные поверхностными разногласиями. Стоит позволить оппонентам самостоятельно разрешить спор, либо же дождаться его затухания. Но не стоит забывать про него, нужно по возможности следить за его развитием, не допустив перерастания в другой, более серьезный конфликт.

Межличностно-групповые. Так как силы сторон не равны, следует поддержать одинокую личность, если его позиция имеет право на жизнь и не вызывает принципиальных разногласий.

Групповые. Если в конфликте принимает большое количество участников, это опасно для будущего организации. Необходимо сразу обратить внимание на объект конфликта, и, даже если причина не столь серьезна, попытаться урегулировать конфликт, призвав оппонентов пойти на уступки и компромиссы. Нужно быть крайне аккуратными в разрешении групповых противоречий и продумывать каждое свое действие.

Вертикальные. Если одной из сторон конфликта являетесь вы, главное не зазнаваться и, беспристрастно выслушать позицию вашего оппонента, если же ничего дельного в ней нет, воспользовавшись своим преимуществом, завершить разногласие.

Реальные. Имеют четкий предмет спора. Следует прибегнуть к стратегии компромиссов. Возможно, удастся составить правила совместного «пользования» объекта, которые удовлетворили бы обе стороны, или же разделить объект, если такое возможно.

Скрытые. Так как скрытые конфликты трудно распознать, они представляют из себя особую опасность (хотя, можно предположить, что раз до открытого противостояния дело не дошло, то и проблема не серьезна). Если же вы узнали о существовании такого рода конфликта, тут может помочь личный разговор с каждым из оппонентов, возможно удастся найти решение.

4. Вывод

Можно сделать вывод, что конфликты в организации могут очень серьезно снизить эффективность работы, а так как они неизбежны, необходимо уметь с ними справляться.

Для этого и было проведено небольшое исследование конфликтов в организации. Была изучена и систематизирована теоретическая база, описывающая объект исследования, а также проведен анализ различных видов конфликтов. Сравнив их, был сделан вывод, что, не смотря на то, что на практике решения могут отличаться из-за особенностей людей, особенностей противоречий и т.д., можно вывести алгоритмы действий для различных видов разногласий, что и было сделано. Указаны общие действия, которые должен произвести управляющий, для снижения негативного влияния конфликта на организацию.

  • Ларионов В.Г. Мельников О.Н. Типы и функции трудовых конфликтов. управление трудовыми конфликтами // Российское предпринимательство. 2003. №5. С. 50-54.
    • Количество просмотров публикации: Please wait

    Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

    Управление конфликтами -- это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта и обеспечивающее решение социально значимых задач.

    Управление конфликтом включает в себя: прогнозирование конфликта; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликта; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действий представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие. Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций

    Объективность понимания - это адекватное, т.е. соответствующее реальности, его описание. Субъект управления имеет в качестве объекта не непосредственно реальный конфликт, а его мысленное отражение, вербальную интерпретацию. Понятно, что такое описание включает определенный подход, приемлемый для той или другой стороны конфликт или - для третьей, нейтральной, выступающей посредником. Каждая сторона стремится представить конфликтную ситуацию так, как она ее видит со своих позиций, как она ее понимает, иначе говоря, как она заинтересована объяснить конфликт.

    Объективное объяснение конфликта возможно при выполнении следующих требований: анализ конфликта учитывает только те факты, которые актуальны в настоящей ситуации; в объяснительный контекст входит и учет предшествующего состояния конфликтной ситуации и ее развития в последующем; объяснение конфликта подчинено успешному разрешению его в интересах целого - прогресса общества, личности и пр.; признание возможности активного воздействия на конфликт также составляет существенное условие управления им.

    Предупреждение конфликта - это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы. Естественно, что такая деятельность представляет собою активное вмешательство управляющего субъекта в реальный процесс общественных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. Предупреждение конфликта предполагает его прогнозирование. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя и предупредить ее появление. Прогноз - это представление о будущем конфликта с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения. Предотвращение конфликта сводится к планированию и реализации ряда операций, предпринимаемых одним из участников конфликта или обеими сторонами. Здесь большое значение имеет уточнение прав и обязанностей, справедливое распределение ответственности и обязательств на основе общепринятых норм и ценностей. Чтобы предотвратить, надо знать каких норм и правил придерживается каждая сторона конфликта. Когда люди придерживаются различных норм и правил, тогда они в конфликте обвиняют друг друга в недостаточной или чрезмерной ответственности. Стратегия предотвращения конфликта: устранить реальный предмет конфликта; привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо, с готовностью подчиниться его решению; сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого. Среди стратегий предотвращения конфликта можно выделить:

    Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам: целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих; разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми; Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения: уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении другого; изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.); изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего.

    Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса.

    Разрешение конфликта - заключительный его этап. Различаются полное и неполное разрешение конфликта. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта. Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов. Первый - подготовительный - это диагностика конфликта. Второй - разработка стратегии разрешения и технологии. Третий - реализация комплекса методов и средств. Диагностика конфликта включает: описание его видимых проявлений; определение уровня развития конфликта; выявление причин конфликта и его природы; измерение интенсивности; определение сферы распространенности.

    Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликта; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций.

    Существует достаточно много методов управления конфликтами.

    Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы нередко дополняют друг друга. Целью борьбы является изменение конфликтной ситуации пользу одной из сторон. организационный конфликт группа социальный

    Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Фишером Р., Юри У., Деном Д

    Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются имущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определенной части интересов сторон.

    Метод переговоров, основанных на определенных принципах, характеризуются четырьмя основными правилами. а) Разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Переговоры ведут люди, обладающие определенными чертами характера. Обсуждение их недопустимо, т.к. это привносит в ход переговоров мешающий решению проблемы эмоциональный фактор. Критика личных качеств участников переговоров только обостряет конфликт. б) Концентрация на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Между тем, в основе противоречивых позиций всегда лежат интересы. Поэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы. в) Разработка взаимовыгодных вариантов. Договоренность на основе интересов способствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны. При такой ориентации возможно использование мозгового штурма. В результате может быть получено не одно альтернативное решение. Это позволит отобрать нужный вариант, соответствующий интересам сторон-участников переговоров. г) Поиск объективных критериев. Согласие как цель переговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральными по отношению к интересам конфликтующих сторон. Если же критерии не нейтральны по отношению к какой-либо стороне, то другая сторона будет чувствовать себя ущемленной, а стало быть, соглашение будет восприниматься как несправедливое и в конечном счете оно не будет выполняться. Справедливость выработанных решений зависит от используемых в ходе переговоров процедур урегулирования противоречивых интересов. В числе таких процедур: устранение разногласий при помощи жребия, делегирование права решать посреднику и т.д. Последний способ решения спора, т.е. когда ключевую роль играет третья сторона, широко распространен, его вариации многочисленны. Это наиболее универсальная и успешная форма урегулирования разногласий при помощи третьего, независимого участника-посредника.

    Среди позитивных форм разрешения конфликта выделяют:

    Компромисс - означает соглашение на основе взаимных уступок. Различают компромиссы вынужденные и добровольные. Первые неизбежно навязываются сложившимися обстоятельствами. Вторые, заключаются на основе соглашения по определенным вопросам и соответствуют какой-то части интересов всех взаимодействующих сил. В случае добровольного компромисса имеет место общность основных взглядов, принципов, норм, стоящих перед взаимодействующими субъектами практических задач. Если же компромисс носит принудительный характер, то он может состоять: во взаимной уступке по отдельным вопросам во имя обеспечения баланса частных интересов и целей; в объединении усилий всех конфликтующих сторон для решения некоторых коренных вопросов, связанных с их выживанием. Выбор компромисса оправдан, тогда - когда, проблема относительно проста и ясна; для разрешения конфликта у вас не так много времени или вы хотите разрешить его как можно быстрее; лучше было бы достичь временного соглашения, а потом вернуться к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые причины; проблема и ее решение не слишком важны для обеих сторон; не удалось добиться решения с использованием сотрудничества или не удалось добиться своего с использованием власти.

    Консенсус - форма выражения согласия с аргументами противника в споре. Существенными элементами этой формы являются: анализ спектра социальных интересов и выражающих их организаций; объективного совпадения и противоречия приоритетных ценностей и целей действующих сил; обоснование общих ценностей и приоритетных целей, на основе которых возможно согласие. Положительные результаты построения консенсуса: укрепляется чувство равенства и причастности к проблеме; способствует обмену мнениями; появлению точек соприкосновения у членов организации; использует коллективные знания; ответственность, особенно при принятии решения, распространяется на всех членов команды; учитывает важность личного вклада и членства в группе; отдельные участники могут «сохранить лицо»; Отрицательные результаты построения консенсуса: процесс может занять слишком много времени и быть незаконченным; в критической ситуации может быть слишком трудно привести все стороны к соглашению; процесс может вызвать неудобства, так как придется координировать все графики и планы; процесс может угрожать авторитету, положению и статусу; может оказаться трудным в случае необходимости поддерживать в группе чувство уверенности.

    Существуют и другие типы исхода из конфликтной ситуации. Попытаемся дать характеристику этих типов.

    Первый тип - уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено обвинение, переводит тему разговора на другое русло, при этом обвиняемый ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и оставляет спор. Уход как вариант исхода конфликта более всего свойственен людям, которые не всегда сразу готовы к разрешению сложной ситуации. Им необходимо время для продумывания причин и способов решения конфликтной ситуации.

    Второй тип исхода - сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

    Третий тип - компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обоих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода - во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

    Четвертый тип - неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы и интересы друг друга.

    Пятый тип - самый неблагоприятный - принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Например, начальник отдела, пользуясь своим административным правом, запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы и прав, но так ли уж универсально его право? Чаще всего к принуждению прибегает люди уверенные в своем абсолютном влиянии и власти над партнером. Этот исход конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений.

    Следующим шагом в разрешении конфликта является коррекция проблемы путем проходящей реакции. Например, если конфликт вызван недостаточным общением или его отсутствием, очевидная реакция состоит в поиске путей налаживания общения. Если конфликт связан с различием в жизненных планах, реакция будет заключаться в одном из компромиссов, выработанных в результате переговоров и поиска решений, при которых в выигрыше остается каждый участник конфликта. Если же помехой является собственные страхи и нерешительность, то решение заключается в выработке методов преодоления этих препятствий на пути. При соответствующем опыте действия в конфликтных ситуаций, потенциальные конфликты могут быть вообще предотвращены, или разрешены и даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога.

    Существует еще один метод разрешения конфликта - интуитивный метод, разработанный американским ученым Джини Грехем Скотт. С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд. В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников. Таким образом, одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рождаемых им отрицательных эмоций - собственных и эмоций других людей. После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. Выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт, от важности конкретного решения, от оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его применения.

    Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта, разработанной Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром. Суть ее в следующем:

    • 1. определение проблемы конфликта в общих чертах;
    • 2. определение сторон, вовлеченных в конфликт;
    • 3. определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта.

    Составление такой карты позволит: ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать атмосферу эмпатии; выбрать новые пути разрешения конфликта.

    Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что ни один из способов разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.


    Введение…………………………………………………………………….3

    1. Природа конфликта в организации……………………………………..5

    1.1. Что такое конфликт……………………………………………………5

    1.2. Типы конфликта………………………………………………………..7

    1.3. Причины конфликта…………………………………………………...11

    1.4. Модель процесса конфликта………………………………………….15

    1.5. Структурные методы разрешения конфликта……………………….18

    1.6. Межличностные стили разрешения конфликтов……………………22

    1.7. За рубежом……………………………………………………………..25

    2. Способы разрешения конфликтов в ООО “ТТК Ленд 00”……………26

    2.1. Краткая характеристика предприятия………………………………..26

    2.2. Начало (зарождение) конфликтов в организации…………………...28

    2.3. Развитие конфликта в организации…………………………………..30

    Заключение…………………………………………………………………35

    Введение

    Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. И потому даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Слово “конфликт”-латинского корня и в буквальном переводе означает “столкновение”. В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным, либо к деструктивным последствиям. Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области социологии конфликта. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизни общества в целом и индивида и частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

    С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».

    Главной целью курсовой работы является изучить виды конфликтов и их разрешение в организации.

      Природа конфликта в организации

    1.1. Что такое конфликт

    Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

    Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

    Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

    Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

    Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют . Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что “виноваты” другие факторы.

    1.2. Типы конфликта

    Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

    ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

    Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина- руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

    МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

    Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

    КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

    Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

    Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

    МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

    К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

    Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

    ... в организации Курсовая работа >> Менеджмент

    ... разрешения конфликтов в организации ……………………………………………………..21 2.1. Управление конфликтной ситуацией……………………………………..21 2.2. Межличностные методы разрешения конфликтов ………………………31 2.3. Структурные методы разрешения конфликтов ...