З. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческих решений. Этапы принятия управленческих решений

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.

1. Основой всякого решения является проблемная ситуация, которая требует решения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптомов "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть силы, которые находятся вне организации (внешняя среда), и которые менеджер не в состоянии изменить.

Такие ограничения сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. То есть целесообразно выявить все возможные действия, которые устраняют причины проблемы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернатив, на стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно реализовано.

5. Контроль за выполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается так называемый обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Подход с точки зрения планирования стратегии рассматривает принятие управленческих решений по позиций системного анализа, кибернетики, исследования операций. Согласно теории планирования стратегии, принятия управленческих решений должно быть контролируемым, сознательным и формализованным процессом, в ходе которого применяются методы системного анализа, рассчитываются специальные комплексные показатели (такие, как комплексный показатель конкурентного статуса предприятия и т.д.). Результатом этого процесса является готово стратегическое решение, затем воплощается в планы, программы, бюджеты. В рамках этой теории контроллинга занимается, во-первых, проектированием ("конструированием") самой процедуры принятия управленческих решений на конкретном предприятии; во-вторых - расчетом показателей, характеризующих положительные или отрицательные стороны каждого варианта управленческого решения; в-третьих - поиском оптимального решения.

Подход с точки зрения принципа ограниченной рациональности основан на постулате принципа ограниченной рациональности по Г. Саймоном. Он основываются на том, что "абсолютной рациональности» не бывает:

1) Имеется у менеджера информация о природе проблемы и возможных вариантов ее решения сознательно неадекватна. Получить более точную и полную информацию невозможно (обычно из-за отсутствия денег или времени). Значительная часть имеющейся информации не релевантна, а потому использование достаточно упрощенных моделей действительности вполне оправдано.

2) Имеющаяся информация воспринимается искаженно. Человеческая память способна удерживать лишь ограниченный объем информации. Способность человеческого разума к правильному выбору оптимального варианта действий ограничена.

3) Менеджер стремится не к максимальному, а к удовлетворительному результату. Ему могут быть известны не все альтернативы: достаточно, чтобы он был знаком хотя бы об одном вариант.

Процесс принятия решений в соответствии с принципом ограниченной рациональности такой: 1) выявление потребности; 2) определение цели и формирование набора критериев, характеризующих минимально приемлемый вариант; 3) альтернатив (как поиск правило, он проводится в ограниченном хорошо знакомой отрасли, набор рассматриваемых альтернатив сознательно неполный) 4) выбор варианта, обеспечивающего приемлемый результат.

В соответствии с принципом ограниченной рациональности, основная задача контроллинга - рационализация процесса принятия управленческих решений на основе использования методов принятия решений в условиях неопределенности. Главное отличие этого подхода от предыдущего (классического рационального) состоит в концентрации контроллинга не столько на оптимизации, сколько на установлении ограничений, характеризующих приемлемые варианты.

Иррациональная модель базируется на предположении, что лица, принимающие решения в большинстве иррациональные в этом процессе. Этот подход утверждает, что решение принимается еще до того, как исследуются альтернативы.

Используется такая модель чаще всего в случаях, касающихся принципиально новых, сложно решаемых и чрезвычайных решений, а также тогда, когда менеджер или группа менеджеров имеет достаточно власти для принятия решения. Иррациональными чаще всего являются политические решения.

Подход с точки зрения принципа эффективного управления опирается на постулаты принципа эффективного управления. Они основываются на том, что излишняя рациональность сковывает инновации, приводит к переоценке значимости финансов, не учитывает неэкономические цели предприятия, поэтому руководитель должен: проявлять гибкость; делать все сразу; экспериментировать; действовать с высокой скоростью; использовать слабо формализованные системы.

В рамках этого подхода внимание акцентируется на координирующей, интегрирующей роли контроллинга. Здесь контроллинг использует преимущественно модели принятия решений в условиях неопределенности; повышается роль мониторинга, предварительного контроля, тогда как задача оптимизации как таковой перед контроллингом не ставится.

Социологический и психологический подходы могут использоваться при принятии решений по групп персонала. Они основаны на воздействии сознания и человеческих отношений на процесс принятия решений. Социологи изучают процесс принятия решений как процесс группового взаимодействия. В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений: теории политического взаимодействия, коллективного обучения, корпоративной культуры.

Теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде. Именно управленческое решение рассматривается прежде всего как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется влиянию референтных групп, распределения ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций. В рамках этой концепции основная задача контроллинга - интегрирующее: он должен обеспечить движение предприятия в направлении поставленных общих целей.

Теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта, превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива предприятия. Таким образом, четкой границы между принятием управленческого решения и его реализацией нет: оба процесса взаимосвязаны, взаимообусловлены и протекают одновременно.

Теория корпоративной культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений проявляется обращения коллектива сотрудников как единого целого. Таким образом, "питательной почвой" для любого управленческого решения будет корпоративная культура - совокупность общих для всех сотрудников предприятия убеждений и отношений. Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мероприятий по реализации стратегии.

Согласно научным представлениям психологии процесс принятия решений подразделяется на следующие стадии: восприятие; формирование концепции (concept attainment) преобразования концепции (рефрейминг).

Вернемся к стадиям принятия решений. На каждой из этих стадий возникают свои специфические проблемы.

На стадии восприятия руководитель воспринимает с внешней и внутренней сред информацию как сигнал к действию (поскольку менеджер никогда не имеет полной и точной информации, он опирается на доступные сведения). Задача системы контроллинга на этой стадии - по ряду рутинных событий не оставить незамеченным важнейшего, иначе не будет осознана необходимость принятия управленческого решения. Кроме того, вследствие сложности среды и особенностей умственной деятельности человека возникает проблема "информационного фильтра": человек воспринимает и запоминает только ту информацию, которая сформировала у нее убеждение, а сведения, противоречащие существующим убеждениям и отношениям, искажаются или забываются. Этот феномен часто называют "избирательным восприятием, искажением и запоминанием" и его нельзя не учитывать при подготовке контроллинговой отчетности. Руководитель бы "подгоняет" ситуацию под то, что уже звайоме и понятно, потому контроллер должен привлечь внимание руководителя к особым, необычных и нестандартных явлений, происходящих во внешнем и внутреннем средах предприятия.

На стадии формирования концепции руководитель осуществляет постановку задачи. При этом он или выбирает уже готов тип задания (концепцию) на основе своего опыта и знаний, или формирует новую концепцию ("с нуля"). Обычно человек вследствие инертности мышления пытается в своем, опыте и знаниях отыскать ситуацию, аналогичную сложившейся, отнести эту ситуацию к уже известной группы, а дальше действовать по известному шаблону. Таким образом, постановка задачи часто сводится к классификации. Однако реальная ситуация может не соответствовать "удобной модели". Кроме того, если старые решения были неоптимальными, над руководителем будет груз прошлых ошибок. Поэтому контроллер на этой стадии или может подсказать возможную модель принятия решения, или сыграть роль "адвоката дьявола", чтобы испытать на прочность ту или иную модель.

На стадии преобразования концепции, то есть "привязки" умозрительной модели к реальности и поиска выхода из сложившейся ситуации, контроллер играет роль помощника и советника руководителя. Результаты этой стадии во многом определяются предыдущими шагами: подход к решению задачи зависит от постановки задачи, кроме того, важную роль играет влияние индивидуального стиля мышления руководителя (особенности различных стилей мышления изучает психология).

Синтезом всех представленных подходов стали предложенные в теория конфигураций и "инкременталистський" подход к принятию решений. В соответствии с этим "синтетического" подхода принятия решений - это не действие которое действует один момент, а длительный процесс, осуществляемый шаг за шагом, в ходе которого руководитель часто советуется со своими сотрудниками, иногда намеренно затягивая стадию обсуждения, чтобы добиться поддержки и собрать нужную информацию использует специально подготов лена и случайную информацию. Планирование действий и сами действия могут идти параллельно. После накопления "критической массы" исходного материала принятия решения происходит скачкообразно, как переход из одного качественного состояния в другое.

На процесс принятия управленческих решений влияют различные факторы, в сочетании образуют так называемые "конфигурации". В зависимости от конфигурации факторов процесс принятия управленческих решений может быть различным: систематическим, формализованным или интуитивным озарением. Процесс принятия решений может происходить как индивидуально, так и в коллективном сознании всего предприятия, двигателем которого может стать личность руководителя или организационная культура, внешняя среда.

Решения могут приобретать форму перспективных или формализованных планов, моделей поведения, выбора позиции на рынке - все определяется контекстом конкретной ситуации, причем сам этот контекст меняется по определенным законам, согласно изменением стадии жизненного цикла. Теория конфигураций утверждает, что правильным может быть любая из рассмотренных теорий, а выбор конкретного объяснения в каждом случае определяется совокупностью различных факторов.

Теория конфигураций утверждает, что выбор модели принятия управленческих решений зависит от конкретной ситуации и определяется совокупностью факторов, которые для удобства можно разделить на три группы:

1) внешнюю среду предприятия;

2) внутренняя среда предприятия и личностные качества руководителя;

3) особенности решаемой задачи. В различных ситуациях сила воздействия различных факторов различна, и именно этим определяется разница подходов.

Независимо от подхода, который выбрала лицо, принимающее решение, существуют определенные шаги, которые она проходит в процессе принятия решений. Процесс можно разбить на шесть этапов:

1) определение проблемы;

2) установка целей;

3) разработка альтернативных решений;

4) выбор альтернативы;

5) реализация решения;

6) оценка результатов.

Определим, какие действия предпринимает менеджер на каждом этапе.

1) Определение проблемы

Проблема состоит в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс определения проблемы заключается в ее обнаружении.

Выявление проблемы - процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный досмотр, анализ данных и документов компании, кроме того, общественное мнение (мнение покупателей и их замечания). Мнение менеджеров и их подчиненных тоже является важным источником выявления проблемы. Менеджеры часто начинают осознавать суть проблемы из двух или нескольких таких источников. Например, компания, производящая игрушечные самолеты, может обнаружить, что необходимо резиновая прокладка в сборном комплекте отсутствует. Это может быть обнаружено, когда менеджер прочтет отзывы розничных продавцов об игрушке, составленные со слов покупателей.

Определение проблемы является процесс установления масштаба и природы ее тогда, когда она уже обнаружена. Например, сразу после Нового года президент компании по производству игрушек получил письмо от маленького мальчика, в котором было сказано, насколько он был разочарован, когда в рождественское утро в долгожданного самолета не оказалось необходимой резиновой прокладки.

Проблема обнаружена, теперь она должна быть определена. Или единичный ли это случай? Компания сделала к Рождеству 800000 самолетиков. Чтобы определить масштаб проблемы, менеджер по продажам должен сделать немедленную проверку во всех розничных торговцев, были другие жалобы на отсутствие резиновой прокладки. Когда он определит, что это был единичный случай, масштаб проблемы станет ясен. Отметим, однако, что причина проблемы не была выяснена. Определение масштаба проблемы не означает нахождение причины ее источники. Определение проблемы - это только оценка размера и степени ее серьезности. Результаты часто зависят от того, будет позже проведенное исследование.

Вряд ли большая польза будет, например, из того, что менеджер попытается проверить упаковочный процесс. С другой стороны, если образцы забытой детали появятся в розничной торговле на рынке в обход компании, менеджерам будет необходимо тщательно проверить систему упаковки.

Рассмотрим третий вариант. Пусть только в нескольких самолетах не хватает резиновой прокладки, но эти единичные случаи набрали широкую огласку в газетах. Столкнувшись с общественным мнением, главные менеджеры должны принять решение по выбору возможных вариантов действий. Например, можно послать представителя компании с подарком мальчику в виде нового самолета. Таким образом, единственный неисправный самолет довольно быстро обернется рекламой заботы компании о качестве и удовлетворения покупателей - одобрение общественности пройдет при совсем небольших затратах.

2) Постановка целей

По определению проблемы следует постановка целей, которые будут основой для будущего решения. Менеджер должен спросить себя: "Что я надеюсь достичь этим решением, и что под ним понимается?"

3) Разработка альтернативных решений

Альтернативные решения - два или более способа рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учитывая все факторы, влияющие на процесс принятия решений. Это помогает предотвратить выбора первого решения. Вместо того, чтобы рассматривать отдельно друг от друга, варианты решений рассматриваются вместе.

Менеджеры могут сначала оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать лучшее из двух. Далее они могут повторить то же самое с двумя другими. Затем два лучших выбранных решения сравниваются между собой и выбирается более выгодное из этих двух. Идея заключается в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и по другим вариантам.

Процесс разработки альтернативных решений завязан на сборе актуальной информации по проблеме и ее анализа. Информация может быть получена из многих источников, таких, как покупатели, поставщики, независимые эксперты, рабочие и управленческий аппарат, наблюдение за процессом принятия решения, технические публикации и документы, собранные из собственных отчетов компании.

Следует учитывать, что нет проблем, которые можно досконально исследовать. Менеджер должен решить, когда прекратить сбор информации и начать процесс подбора альтернатив. Как мы видели, процесс принятия решений не может быть абсолютно рациональным, потому что нельзя собрать абсолютно всю актуальную информацию. Альтернативы предполагают широкий сбор информации о расходах на массовую рекламную кампанию с одной стороны, а с другой - о потенциальных размеры доступных рынков и др.

4) Выбор альтернативы

В этом пункте менеджер должен задать себе вопрос о каждой альтернативу: "Является ли это решение наилучшим?" Чтобы ответить на этот вопрос, менеджер должен внимательно оценить широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Положительный и отрицательный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Менеджеру необходимо пополнить этот подход путем ответа на следующие вопросы по каждой альтернативе:

Будет альтернатива эффективна? Эффективность альтернативы может быть рассчитана путем оценки двух факторов: насколько реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации и как хорошо она сможет решить проблему. Менеджеру следует помнить, что идеальное на бумаге решение проблемы может таким в действительности и не оказаться. При выборе альтернативы менеджеры должны попытаться минимизировать риск возникновения дополнительных проблем.

Может ли эта альтернатива быть осуществлена? Если альтернатива не может быть осуществлена, она должна быть устранена.

Организационные последствия альтернатив? Как мы уже поняли, менеджер должен определить, не создаст эта альтернатива ненужных проблем. А также определить, как подчиненные и рабочие будут реагировать на это решение. То, что альтернатива спорна, не исключает ее. Но при оценке альтернатив можно узнать мнение рабочих. Менеджерам следует предусмотреть, какой эффект альтернатива принесет и в других сферах организации.

5) Реализация альтернативы

Выбор альтернативы предполагает ее осуществления, то есть внедрение решения в действие. Многие факторы задействованы в реализации решения.

Объявления альтернативы. Менеджер объявляет решение четко и без сомнения. Если альтернатива ценная, она будет поддержана.

Выдача необходимых распоряжений. Менеджер должен обсудить выбранную альтернативу с подчиненными и менеджерами, которые имеют отношение к выполнению решения. Распоряжение следует отдавать четко, все изменения ясно мотивировать.

Назначение специфических задач. Осуществление решения предполагает множество поручений различным людям. Иногда такие поручения лишь совсем немного отличаются от тех, которые управляющие дают ежедневно своим подчиненным. Но иногда они требуют значительных изменений в обычной работе. Иногда они вызывают новые поручения и новые задачи. В большинстве случаев менеджеры, отдают новые поручения подчиненным, должны объяснять их причину.

Распределение ресурсов. Реализация решения может повлечь новый передел материальных и трудовых ресурсов. Менеджер должен осознавать, что много ресурсов могут понадобиться еще на стадии создания различных альтернатив.

Наблюдение за процессом реализации решения. Менеджеру необходимо знать, выполняется решение должным образом. Множество хороших решений несправедливо признано плохими только из-за плохой их реализацию.

Принятие решений, которые будут следовать по принятым ранее. Осуществление решения часто требует принятия последующих решений, которые будут направлены на то, чтобы совершить первое лучше. Но решение такого решения может быть частью решения общей проблемы, которая направлена ​​на успешную реализацию решения. Например, менеджеры могут столкнуться с проблемой реорганизации торговой системы фирмы, чтобы сконцентрировать усилия на определенном рынке.

6) Оценка результатов решения

После того, как решение реализовано, менеджеры должны оценить эффективность. Достигло решение цели? Вносит свою долю в увеличение

объема товаров? Было оно эффективно по затратам? Или открыло горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчиненные, что это продуктивное решение? Трудности встретились при осуществлении решения?

Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или составить новый список альтернатив.

Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, сделали его таким. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.

Диагностика проблемы. Диагностика проблемы включает в себя пять этапов.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы -- выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Вот эти симптомы: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров.

Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.

Второй этап -- установление причин возникновения проблемы.

С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации -- анализ рынка, внутри нее -- компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно определить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы -- значит наполовину решить ее, но это трудно-применимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Третий этап -- определение характера проблемы.

Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

• 1. при переходе на выпуск нового товара или услуги;
• 2. при изменении рыночного сектора;
• 3. при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;
• 4. при изменении форм собственности;
• 5. при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров.

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

• 1. при изменении маркетинговой стратегии;
• 2. разработке нового товара, схожего с выпускаемым;
• 3. перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.

Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.

Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры -- больших ресурсов, чем изменение параметров.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной -- определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Можно выделить следующие общие ограничения:

• 1. ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);
• 2. кадровые ограничения (недостаточное число работников,
• 3. имеющих требуемую квалификацию и опыт);

финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);

• 4. ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);
• 5. рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
• 6. правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);

ограничения полномочий.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть:

• 1. качество продукции;
• 2. оптовая цена;
• 3. сроки исполнения заказа;
• 4. имидж предприятия;
• 5. дополнительные услуги.

Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.

Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие -- качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

• 1. обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;
• 2. предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений -- определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены на дальнейших занятиях.

Выбор альтернатив. Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Обратная связь (контроль принятых решений). После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь -- это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

Управленческое решение (УР) - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления.

Принятие УР - сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации.

Процесс принятия УР - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Основные стадии принятия УР: анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора, разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решений, управление реализацией, контроль и оценка результатов. Этот процесс является замкнутым, т.е. оценив результаты снова анализ-ся ситуация с целью определения необходимости принятия нового УР.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:

Подготовка решения;

Принятие решения;

Реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль над ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Классификация УР необходима для опр-ния общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность.

По характеру процесса принятия решения выделяют:

1.интуитивные решения - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. 2.решения, основанные на суждениях, - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. 3.рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

По количеству альтернатив выделяют:

1.стандартные решения - однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы; 2.Бинарные – выбор из 2х диаметрально противоположных альтернатив. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают к выбору «да-нет» «или-или». 3.многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения; 4.инновационные решения - выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное.

По частоте принятия решений выделяют:

1.единовременные решения - решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;

2.циклические решения - решения проблем, имеющих известный цикл. 3.частые решения - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

1.стратегические решения - решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Инструмент принятия таких решений - стратегическое планирование. 2.текущие решения - решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. 3.оперативные решения - решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. 4.стабилизационные решения - решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:

1.определяющие решения - решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;2.конкурентные решения - решения, принимаемые двумя специалистами; 3.адаптирующие решения - решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют:

1.орг-ные решения, цель которых - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные: а)запрограммированные решения-результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. б)незапрограммированные решения - принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. 2.компромиссы - это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

По степени важности учета временных ограничений выделяют:

1.решения в реальном масштабе времени - решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления. 2.решения, принимаемые в течение одного из этапов, - решения,ограниченные по времени рамками определенного этапа; 3.решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия, - это прежде всего решения относительно начала какого либо процесса или единичного действия;

По составу и сложности реализации решения выделяют:

1.простые решения - решения, реализуемые при выполнении одного действия; 2.процессные решения - решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий: 3.алгоритмизированные решения - с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;

По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:

1.гибкие решения - решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

2.жесткие решения - имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

Знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

• 
  Д деятельности - переход от односторонней, часто базирующейся на лишь на одном продукте произ. Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР .


• 
  Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР . Управленческое решение (УР ) - это результат конкретной управленческой


• 
  Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР . Управленческое решение (УР ) - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмент. Загрузка.


• 
  Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР .
  Основные этапы этап


• 
  Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР .
  Основные этапы зарождения предпринимательства в России. I этап – появление предпринимательства в сфе... подробнее ».


• 
  Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР .
  Основные этапы зарождения предпринимательства в России. I этап – появление предпринимательства в сфе... подробнее ».


• 
  Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР .
  Основные этапы зарождения предпринимательства в России. I этап – появление предпринимательства в сфе... подробнее ».


• 
  Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР .
  Основные этапы зарождения предпринимательства в России. I этап – появление предпринимательства в сфе... подробнее ».


• 
  Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР .
  Основные этапы зарождения предпринимательства в России. I этап – появление предпринимательства в сфе... подробнее ».


• 
  Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР .
  Основные этапы зарождения предпринимательства в России. I этап – появление предпринимательства в сфе... подробнее ».

Найдено похожих страниц:10

Управленческие решения в менеджменте

Управленческие решения и их виды.

Этапы процесса принятия управленческих решений.

Условия эффективности реализации управленческого решения.

Модели принятия управленческих решений.

Методы принятия управленческих решений.

Влияние личности менеджера на принятие решений.

Для менеджера принятие решений - это постоян­ная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку при­нятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как ме­неджеры выполняют функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности.

Решения, принимаемые менеджером при управлении деятель­ностью организации, принято называть управленческими или организационными.

В широком пони­ мании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Управленческое решение - это выбор альтернативы из множе­ства вариантов действий для достижения поставленной цели; это реальное разрешение практической проблемы, изменение ситуа­ции. Оно включает план действий, формулировку задания и организационно-практическую работу по его реализации.

Существуют следующие критерии классификации управлен­ческих решений:

1) Условия, в которых принимается решение: решения принимаются в обстановке определенности, неопределенности или риска;

2) Степень определенности: программируемые и непрограммируемые;

в основе программируемых решений лежат типовые (запрограммирован­ные) процедуры применения определенных действий по разреше­нию проблем, имевших место в практике организации или менед­жера, принимающего решение;

непрограммируемое решение требуется в случаях, когда про­блемы или способы их разрешения являются новыми (отсутствует прецедент или опыт), они внутренне не структурированы или их проявление сопряжено с неизвестными ранее факторами.

3) Срок действия последствий решения: долго-, сред­не- и краткосрочные решения;

4) Частота принятия: одноразовые (случайные) и повто­ряющиеся;

5) Широта охвата: общие (касающиеся всех сотрудни­ков) и узкоспециализированные;

6) Форма подготовки: единоличные, групповые и коллек­тивные решения;

7) Жесткость регламентации: контурные (приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления), структуриро­ванные (предполагают жесткое регламентиро­вание действий подчиненных; инициатива может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов) и алгоритмические (предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу).

1-й этап. Осознание потребности в решении . Потребность в принятии решения ассоциируется либо с проблемой, либо с благоприятной возможностью. Проблема возникает тогда, когда реальные достиже­ния организации оказываются ниже запланированных, а значит, какие-то аспекты ее работы требуют улучшения. Возможность появляется тогда, когда менеджеры видят потенциал для достижения результатов, превосходящих те­кущие.

Осознание проблемы или возможности требует слежения за параметрами внутренней и внешней среды, заслуживающими внимания руководителей. Этот процесс напоминает сбор разведывательной информации, используемый военными. Менеджеры наблюдают за окружающей обстановкой, чтобы знать, насколько успешно продвигается организация к поставленным целям.

Информация может извлекаться из финансовых отчетов, оперативных сводок и других источников, предназначенных для обнаружения проблем до того, как они становятся слишком серьезными. Менеджеры используют также неформальные источники.

Рисунок 1 – Этапы принятия управленческих решений

2-й этап. Диагностика и анализ ситуации. После того как проблема или возможность привлекает внимание менеджера, возникает необходимость разобраться в деталях ситуации. Диагноз - это этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации. Менеджеры совершают ошибку, если они сразу же переходят к разработке вариантов решений без пред­варительного углубленного изучения причин возникновения проблемы.

Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась ком­пания?

Когда это произошло?

Где это произошло?

Как оно возникло?

С кем это произошло?

Насколько оперативно следует устранить проблему?

В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи?

Какие действия привели к нежелательным результатам?

Ответы на такие вопросы помогают лучше понять, что произошло в дей­ствительности и почему. Например, менеджеры GM пытаются диаг­ностировать базовые причины недавних неудач компании. Проблема является неотложной, так как сбыт, прибыли, рыночная доля и курсовая цена акций сни­жаются, а сама гигантская корпорация находится на грани банкротства. Ме­неджеры исследуют разнообразные проблемы, с которыми сталкивается GM выясняют характер снижения основных показателей и рассматривают взаимо­связь между различными факторами, такими как изменение вкусов покупате­лей, рост цен на бензин, делающий большие машины менее привлекательны­ми, увеличение размера пенсионных отчислений у работников, обострение конкуренции и рост объемов производства машин в странах с низким уровнеv зарплаты, таких как Китай, наличие избыточных производственных мощностей и высокие издержки, плохое централизованное планирование и неэффектив­ные системы контроля, которые все сильнее ввергают компанию в состояние кризиса.

3-й этап. Разработка вариантов решений. После того как проблема или возможность осознается и анализируется, мене­джеры начинают рассматривать варианты будущих действий. Этот этап заключается в генерировании возможных альтернативных решений, которые будут отвечать потребностям ситуации и устранять выявленные недо­статки. Исследования говорят о том, что ограниченный поиск альтернатив яв­ляется главной причиной плохих решений в организациях.

Для программируемых решений поиск реально осуществимых альтернатив не вызывает затруднений: фактически они уже предусмотрены правилами и процедурами организации. Однако непрограммируемые решения требуют вы­работки нового курса действий, который будет удовлетворять потребностям компании. Для решений, принимаемых в условиях высокой неопределеннос­ти, менеджеры могут разработать только одно или два специальных решения, которые позволят удовлетворительно справиться с проблемой.

Альтернативные решения могут рассматриваться как инструменты сокра­щения расхождения между текущими и желаемыми результатами работы орга­низации. Например, для повышения объемов продаж менеджеры Мс Donalds рассматривали такие варианты, как использование «мнимых» покупателей и проведение внезапных проверок для улучшения качества блюд и уровня об­служивания; мотивирование франчайзи к инвестированию средств в новое обо­рудование и новые программы; выведение исследований и разработок за пре­делы опытной кухни-лаборатории и стимулирование франчайзи к разработке новых блюд; закрытие некоторых торговых точек для исключения возможно­сти каннибализации собственных продаж.

4-й этап. Выбор наилучшего варианта. После разработки нескольких осуществимых вариантов решений из них нуж­но выбрать какой-то один. Этот этап предусматривает выбор наиболее много­обещающего из нескольких возможных способов действий. Наилучшим вари­антом является тот, который обеспечивает решение, наиболее подходящее общим целям и ценностям организации, и позволяет добиться желаемых ре­зультатов при минимальных затратах ресурсов.

Менеджеры стараются выби­рать вариант, ассоциируемый с минимальными риском и неопределенностью. Так как большинство непрограммируемых решений так или иначе сопряжены с риском, менеджерам необходимо оценивать свои шансы на успех. В условиях неопределенности они могут полагаться на свою интуицию и опыт, потому что иначе оценить шансы на успех того или иного предприятия не представляется возможным. Впрочем, правильный выбор возможен и при ориентации исклю­чительно на цели и ценности. Решение Valero Energy продолжать выплату зарплаты всем своим работникам после того, как ураган Катрина обрушился на побережье Мексиканского залива, хотя все остальные нефтеперерабатывающие заводы закрылись и уволили работников. Для менеджеров Valero такой выбор основывался на ценностях компании, все­гда ставящих людей на первое место. Принятие такого решения позволило Valero возобновить работу на несколько недель раньше своих конкурентов.

Выбор решения во многом определяется индивидуальностью менеджера, его готовностью к принятию риска и неопределенности. Готовность брать на себя дополнительный риск при наличии возможности получения более высо­кого вознаграждения называется склонностью к риску. Решение менеджера в каждом конкретном случае зависит от результатов анализа выгод и издержек, который может быть выполнен для любого решения.

5-й этап. Реализация выбранного решения. Этап реализации подразумевает использование управленческих и админист­ративных способностей и навыков убеждения для практического осуществле­ния выбранного решения. Конечный успех выбранной альтернативы зависит от того, удастся ли превратить ее в конкретные действия. Иногда аль­тернатива так и не становится реальностью, из-за того что менеджерам не хва­тает сил или ресурсов, необходимых для осуществления задуманного. Для успешной реализации может потребоваться проведение дискуссий с людьми, которых затрагивает принятое решение, а это значит, что менеджер должен об­ладать коммуникативными навыками, умением мотивировать работников и лидерскими качествами. Когда работники видят, что менеджеры не забывают о своих решениях и следят за процессом их выполнения, они становятся более склонными к позитивным действиям.

6-й этап. Оценка результатов и обратная связь. На этапе оценки менеджеры собирают информацию, которая говорит им, на­сколько успешно было реализовано решение и позволило ли оно добиться по­ставленных целей.

Обратная связь имеет большое значение, потому что принятие решений является бесконечным процессом. Принятие решения не заканчивается голо-сованием на заседании совета директоров или правления компании. Обратная связь предоставляет менеджеру информацию, которая может ускорить вхож­дение в новый цикл принятия решений. Решение может оказаться неудачным и таким образом инициировать новый анализ проблемы, оценку альтернатив и выбор новой альтернативы. Многие крупные проблемы решались путем пос­ледовательного опробования нескольких альтернатив, каждая из которых обес­печивала небольшое улучшение. Обратная связь является элементом контро­ля, обеспечивающим оценку необходимости принятия нового решения.

Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов:

Иерархия в принятии решений - делегирование полномо­чий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосред­ственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уров­ней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различ­ных подразделений и уровней организации.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработ­ка информации осуществляются без обращения к вышестоя­щему руководству. Такой подход способствует принятию реше­ний в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

4. Централизация руководства при принятии решения. Про­цесс принятия решения должен находиться в руках одного (об­щего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решении, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредствен­ным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Таблица 1 – Характеристики моделей принятия решений

Подходы, которые используют менеджеры для принятия решений, подразде­ляются на три типа или три модели: классическую, административную и поли­тическую. Выбор модели зависит от индивидуальных предпочтений менедже­ра, программируемости решения и от того, в какой степени решению присущи риск, неуверенность или неопределенность.

Классическая модель принятия решений считается нормативной, т. е. она определяет, как должны приниматься решения. Но она не описывает, как ме­неджеры фактически принимают решения, и предоставляет лишь общие указания о том, как добиться идеального результата для организации. Ценность классической модели заключается в ее способности помогать лицам, прини­мающим решения, быть более рациональными.

Во многих отношениях классическая модель является идеальной моделью принятия решений, которая часто оказывается недостижимой для реальных людей в реальных организациях. Она наиболее адекватна программируемым решениям и решениям, характеризующимся уверенностью и риском, когда релевантная информация доступна менеджерам, что позволяет им рассчитать вероятность событий. Например, новые компьютерные программы автомати­зируют принятие многих программируемых решений, в частности о заморажи­вании счетов клиентов, задерживающих платежи; о выборе тарифного плана мобильной связи, наиболее подходящего конкретному абоненту; о сортиров­ке страховых претензий в целях наиболее эффективного рассмотрения стра­ховых случаев.

Развитие количественных методов оценки решений, предусматривающих использование компьютеров, расширило применение классического подхода. Количественные методы включают построение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогно­зирование и модели исследования операций.

Административная модель принятия решений описывает, как фактически при­нимают решения менеджеры в трудных ситуациях, требующих непрограмми­руемых решений и ассоциирующихся с неуверенностью и неопределенностью. Некоторые управленческие решения не являются достаточно программируе­мыми, чтобы предусматривать какое-то их количественное описание. Поэтому менеджеры не всегда могут принимать решения, рациональные с экономиче­ской точки зрения, даже если они хотят это делать.

Существуют две концепции, используемые при формировании административной модели: ограниченной рациональности и приемлемости. Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в орга­низации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Каждая организация является сложной системой, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей информации, необходимой им для при­нятия решений. Поэтому принимаемые решения являются не столько рацио­нальными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, прини­мающее решение, выбирает первый вариант, удовлетворяющий минимальным критериям отбора.

Административная модель носит описательный характер. Она отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как нужно принимать решение в соответствии с теоретическим идеалом.

Одним из аспектов данной модели является интуиция.

Политическая модель полезна для принятия непрограммируемых решений в условия неуверенности, ограниченности информации и отсутствия у менеджеров еди­ного мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выб­рать. Во многих организациях в принятии решений участвует большое число менеджеров, которые преследуют разные цели и поэтому должны беседовать друг с другом для обмена информацией и достижения консенсуса. Для приня­тия сложных организационных решений менеджеры часто создают коалиции.

Создание коалиции - это процесс формирования альянсов менеджеров. Менеджер, предлагающий конкретный вариант управ­ленческого решения (например, ускорения роста корпорации за счет покупки другой компании), проводит неформальные встречи с другими руководителя­ми и пытается убедить их выступить «единым фронтом». Когда результаты непредсказуемы, менеджеры добиваются поддержки посредством дискуссий, переговоров и взаимных консультаций. При отсутствии такой коалиции влия­тельный менеджер или группа менеджеров организации могут остановить про­цесс принятия решения. Создание коалиции предоставляет нескольким мене­джерам возможность внести свой вклад в принятие решения и добиться принятия предлагаемого им варианта.

Неформальные методы принятия ре­шений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руко­водителей использует неформальные методы, которые основы­ваются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем пу­тем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) реше­ний, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Групповые методы обсуждения и принятия ре­шений. Групповые методы имеют превосходство над индивидуальным, так как большее число людей может шире осмыслить проблему, выявить неочевидные факторы ее возникновения и последствия (более точная диагностика), а совокупные знания членов группы превосходят запас информации индивида, в ходе дискуссии приводится больше доводов, на основании которых могут разрабатываться варианты решения (к тому же в большем количестве). Далее сотрудники, принимающие участие в разработке решения, испытывают большее удовлетворение от процесса труда, готовы его поддержать, а значит, и реализовать. Групповое обсуждение позволяет достичь снижения уровня неопределенности для принимающих решение, если они не желают брать на себя слишком высокий риск.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определе­ние круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как пра­вило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и ком­муникабельность.

1. Метод Дельфи. Позволяет объединить экспертные мнения их членов относительно сложной проблемы. Личные встречи и обсуждения участников группы исключены. Согласно методу Дельфи задача руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по обсуждаемой проблеме. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь вопросниками, а руководитель группы обобщает их в специальном резюме, далее вновь сделанные выводы и новый вопросник по проблеме возвращаются участникам. Каждый из них получает возможность познакомиться с мнениями коллеги, пользуясь новой информацией, корректирует свои предложения. Процесс раздачи вопросников и сбора результатов продолжается до тех пор, пока участниками не будет достигнут консенсус по решению проблемы.

Метод Дельфи обладает определенными преимуществами и недостатками. Ниже нами приведен исчерпывающий, на наш взгляд, перечень преимуществ и недостатков.

К преимуществам можно отнести следующие особенности:

широкий взгляд на проблему и ее тщательный анализ;

больше знаний, фактов и альтернатив;

в ходе дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий;

участие в принятии решений способствует повышению удовлетворения работников и стимулирует высокую активность в его реализации.

Недостатки:

занимает много времени в случае, когда решение относится к программируемым и ресурсы тратятся впустую;

компромиссные решении могут не удовлетворять никого;

групповое мышление и групповые нормы препятствуют высказыванию различных взглядов и разнообразию мнений;

отсутствие ответственного за решение.

2. «Адвокат дьявола». Существует много подходов, позволяющих принимать решения в группе различными способами. Первым из них и наиболее распространенным в западной практике менеджмента является способ принятия управленческих решений, называемый «Адвокат дьявола». Необходимо отметить, что данный способ не получил широкого распространения в отечественной практике менеджмента, несмотря на то что он вполне отвечает специфике отечественного менеджмента и с успехом может быть использован в организациях практически любого типа.

Роль сомневающегося в высказываемых членами группы предположениях и мнениях принимает на себя «адвокат дьявола», основная задача которого состоит в побуждении ее участников к переосмыслению подходов к проблеме, к отказу от преждевременного консенсуса или неразумных предположений. «Узаконенные адвокаты дьявола» заставляют менеджеров и других работников изучать и объяснять риски, связанные с каждым вариантом решения. Данный подход получил название мультипликативной защиты, т. е. когда в принятии решения участвуют несколько «адвокатов» различных вариантов. Мнение меньшинства и непопулярные точки зрения должны отстаивать наиболее влиятельные сотрудники, которые, собственно, и выступают на групповых собраниях. Известно, что именно к такому методу прибегал бывший Президент США Джордж Буш. Процедура принятия в 1999 г. ряда законов о защите окружающей среды, когда в Белом доме в помощь Президенту проводились многоэтапные дебаты, вошла в учебники. Время от времени, когда Дж. Буш задавал представителям сторон перекрестные вопросы, дискуссии грозили перейти в рукопашные схватки. Но в результате дебатов было принято решение, основанное на убедительных аргументах и осознании возможных последствий.

3.Мозговой штурм. Метод мозгового штурма применяется, как правило, в интерактивных группах, участники которых спонтанно генерируют направленные на решение задач идеи. Пожалуй, это лучший из известных методов содействия принятию решений. Основная цель мозгового штурма - создание наиболее благоприятной для творческих решений обстановки. Участие в мозговом штурме стимулирует сотрудников к высказыванию любых, самых невероятных и очевидно невыполнимых решений. Критические замечания в их адрес не допускаются. Менеджеры должны высказывать все свои мысли вслух; дискуссия протекает в свободном темпе. Чем новее и неожиданней идея, тем лучше. Цель мозгового штурма - повышение свободы и гибкости мышления. Как правило, «штурм» начинается с «разогрева», когда обсуждаются основные понятия, затем следует свободная стадия генерации идей; завершается процесс оценкой осуществимых предложений. Мозговая атака является самым известным приемом для работы в группах. От 6 до 12 участников должны посредством хаотичного вихря мыслей «взбудоражить» проблему, затем стихийно и без размышления выдать максимальное количество идей. Каждый участник стимулируется высказываниями из группы.

Ведущий принимает любое предложение без обсуждения или критики, выбирает для этого краткую, понятную формулировку и просит одного ассистента изобразить ее наглядно для всех (например, на карточке размером 10 (20 см). Тур должен продолжаться около 30 минут.

Найденные идеи упорядочиваются и связываются. В последующей дискуссии выявляются пригодные идеи, которые могут быть усовершенствованы и комбинированы в совместном обсуждении или с помощью новой мозговой атаки.

Ведущий следит за соблюдением правил игры. Правила игры запрещают какую-либо критику новых, кажущихся, быть может, сначала сумасшедшими идей. Такие предложения открывают иногда нетрадиционные пути, идеи, осуществимость которых обсуждаются в другом туре.

4. Метод «6-3-5». Он применяется в группах для стихийного рождения идей. Метод представляет собой вариацию метода «Мозговая атака», в котором участвуют 6 человек. Правило игры состоит в следующем: каждый пишет в течение 5 минут 3 мысли по теме, каждую мысль на отдельный лист.

Рассмотрим этапы принятия управленческих решений более подробно.

1. Выявление управленческой проблемы и задачи. Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация управленческого решения.

При анализе проблемы важно отличать ее симптомы, причины и следствия. Симптомы - это некоторые видимые проявления проблемы, которые привлекают к ней внимание, но объяснить не могут. Причины - это исходные движущие силы, породившие проблему. Следствия - это результаты, к которым приводят данные проблемы. Если следствия обусловливают необходимость обязательного решения проблемы, то симптомы полезны тем, что показывают первые признаки ее наличия. Воздействовать же надо на причины, породившие проблему. Проблемы как задачи, требующие решения, являются составным элементом управленческой ситуации. Как и ситуации, они различаются по содержанию, уровню решения, временному фактору, используемым методам.

2. Следующий этап - это определение цели. Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, влияющих на развитие ситуации.

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования дерева целей, позволяющих определить иерархическую структуру системы, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей. От того, насколько точно сформулирована цель, зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятельство имеет и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.

Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения.

3. Сбор и анализ необходимой информации - это следующий этап разработки УР. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к ацализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.
4. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

Необходимо правильно оценивать состояние ситуации принятая решения, характер ее изменения, с тем чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижения желательного состояния ситуации.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

Основных возникающих проблем;

Закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

Механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

Ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

Активных составляющих ситуации как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное воздействие на ее развитие.

5. Разработка альтернативных вариантов решения проблемы. Форму лировка набора альтернативных решений проблемы позволяет выявить возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. Альтернативы вырабатываются на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения вырабатываются с учетом имеющегося опыта принятия решений.

Для обеспечения сопоставимости альтернатив существуют следующие правила:

Количество альтернативных вариантов должно быть не менее

В качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому;

Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;

Для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется применять технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения.

Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко - на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения. Однако возникают и новые проблемы, для решения которых необходим творческий подход, для этого используются методы мозговой атаки, выдвижение предпочтений, карта мнений.

Суждения о предпочтительности альтернатив выносятся по результатам их сравнения или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив и устанавливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки является метод «дерева решений».

6. Следующий этап - это сравнение альтернатив и выбор решения. При выявлении альтернатив необходима предварительная оценка. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, а также потенциальные общие последствия. При оценке возможных решений руководитель стремится спрогнозировать то, что произойдет в будущем.

Сценарий ожидаемого развития ситуации играет важную роль в принятии управленческих решений. Одной из основных задач при разработке сценариев выбранных альтернатив (прогнозированию) является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

Классической формой оценки экономической эффективности решения является сопоставление затрат и результатов в стоимостном выражении. Оно является основой оценки альтернативных действий при выборе экономических решений. Так, например, при планировании требуется учитывать большое число критериев. Ограничиваться оценкой экономической эффективности невозможно, так как при этом не учитываются качественные факторы, практически не поддающиеся количественным оценкам, а также наличие рисков. Поэтому для этого применяются методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой качественных критериев. Именно таким образом взвешиваются преимущества различных действий и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественной оценки являются установление приоритетов, оценки в баллах.

Учитывая возникновение объективных условий и определив варианты решений, можно рассчитать и ожидаемые результаты по каждому их сочетанию, а на этой основе степень соответствия поставленным целям. Для удобства анализа ожидаемых результатов решений при разных объективных условиях используется матрица решений.

Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным альтернативам, а также воздействие внешних, объективных факторов.

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, желательно имеющие"опыт работы в качестве экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это было предусмотрено в технологии экспертизы.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.

7. Следующий этап - это принятие управленческого решения. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, руководитель отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.

Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.

Принятие коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. Данная процедура предполагает использование следующих методов:

1) использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;

2) дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;

3) согласование противоположных точек зрения, поиск компромисса.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов, а также профессиональных и личных качеств руководителя, следует правильно понять и оценить ситуацию, а затем принять правильное решение.
8. Реализация управленческого решения. Решение принято. Однако не менее важная задача - добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности и осуществления намеченных сроков, а также ресурсов, обеспечивающих осуществление действий исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом. Глубокое и однозначное его понимание - исходное условие усвоения индивидуальной задачи. Затем нужно показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Следующий этап - это разъяснение цели, т.е. предполагаемый результат труда, предоставляемые в распоряжение исполнителя средства труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов.

Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания, собрания, беседы, инструктирование, изучение документов.

При выполнении каждого отдельного задания руководитель должен проанализировать объем, условия выполняемой задачи, т.е. реальность ее выполнения. Ошибки в определении характера задания снижают эффективность решения задачи в целом; чтобы избежать данной ошибки, существуют следующие правила:

Обеспечение соответствия каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя. Необходимо учитывать профессиональное мастерство работника (его специальные знания, умения, опыт выполнения подобной работы);

Распределение задач должно стимулировать коллективистские чувства;

Взаимное доверие исполнителей общей задачи. Должно присутствовать убеждение, что работник не совершит поступков, которые отрицательно скажутся на общих результатах труда;

Взаимная помощь совместно работающих людей. При распределении задания должна быть четкая ориентация подчиненных на конечный результат, достигаемый всем коллективом. Для каждого исполнителя следует предусматривать стимулы, которые побуждали бы его заботиться не только о выполнении собственных задач, но и задач коллег;

Мобилизация коллектива. Это разновидность деятельности по организации выполнения решений. Она реализуется так: с помощью целенаправленной системы воспитательных и организационных мер руководитель формирует психологический настрой коллектива, работника на добросовестное выполнение задания (принятого решения).

9. Следующим этапом реализации управленческого решения является контроль реализации плана,

Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, в реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководитель определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля - это деятельность субъектов контроля, направленный на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов применения технических средств и технологии контроля.

Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения. Сбор данных о фактическом исполнении решений обеспечивает этап контроля, наилучшая его форма - это использование современных технических средств снабжения оперативной информацией. После получения оперативной информации руководитель должен: ознакомиться с результатами контроля; внести коррективы; правильно перестроить работу между исполнителями.

Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий.

Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации. Все материалы анализа немедленно направляются руководителю.

Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причины корректировки могут быть следующие:

1) ошибки, допущенные при разработке решений;

2) изменения, происшедшие под влиянием внешних и внутренних факторов;

3) недостатки в организации исполнения решений;

4) появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решения.

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им. Непрерывность контроля может быть обеспечена специально системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений.

Информационное обеспечение - одна из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является обеспечивающим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента.

Обратная связь от подчиненного к менеджеру - необходимый элемент менеджмента по целям. Этот вид коммуникации служит важным вертикальным каналом связи.

Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает данные, необходимые для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников организации. Руководитель тратит на коммуникацию 50-90% всего времени. Он занимается тем, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решения по функциям управления. Обмен информацией представляет собой одну из сложных проблем на любом уровне иерархии. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею.

Обратная связь - характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к липу, принявшему решение. Поступление информации по обратной связи может быть связано с некачестаенностъю принятия решения, дополнительными требованиями по уточнению или доработке решения, с появлением внешних или внутренних факторов.

Анализ результатов развития ситуации после принятия управленческого воздействия. Реализованный план управленческих воздействий должен быть подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности пришлых управленческих решений и их реализации.

Управленческое решение является результатом управленческой деятельности. Поэтому для управленческого решения также справедливы важнейшие показатели, используемые для характеристики обычной продукции - эффективность, результативность и производительность. Эффективность продукции определяется соотношением эффекта и затрат на его получение; результативность отражает способность организации производить продукцию, удовлетворяющую или превосходящую заданным временным или количественным параметрам. Производительность труда - это показатель экономической эффективности трудовой деятельности персонала, она определяется как отношение количества выпущенной продукции к затратам на ее производство.

Эффективность УР - это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки и реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут быть новое подразделение компании, финансы, материалы. В качестве затрат - старые подразделения, персонал, финансы. Основу каждого вида эффективности составляет степень удовлетворения потребностей и интересов человека, коллектива, компании в целом.

Управление эффективностью УР осуществляется через систему

Количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов.

В процессе принятия решения главным является наличие методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную информацию.