В начале 2017 года сервис маникюра на дому Shelly объявил об отделении от своего «родителя», компании Qlean, а в феврале 2017-го стартап привлек $2,4 млн от ряда инвесторов. Однако повторить успех «родительской» компании и так же быстро и легко захватить рынок красоты, как Qlean - рынок уборки, Shelly не удалось. Компания столкнулась со множеством проблем, связанных со спецификой сферы красоты: необходимость строго контролировать качество работы мастеров, привычка клиентов ходить к одному и тому же мастеру, а также большие расходы на маркетинг - чтобы переманить клиентов у привычных им салонов на неизвестную платформу (хоть и с доставкой услуги на дом). После многочисленных тестов и экспериментов Shelly решила сначала «допилить» продукт - а затем уже масштабироваться. Для этого им пришлось пересмотреть свой бизнес-план, запустить школу маникюра (вложив в нее 800 тыс. рублей), запустить свой лоукостер (и потом закрыть его) и научиться удерживать клиентов. Кофаундер и руководитель компании Никита Репешко рассказал Inc., почему опасно не слушать женщин, если запускаешь стартап в бьюти-сфере, когда контроль качества может быть чрезмерным и стоит ли пилить отдельное приложение для каждой гипотезы (вопрос спорный, но Репешко ни о чем не жалеет).
Смена стратегии на ходу
Компания Shelly громко заявила о своем отделении от Qlean весной 2017 года: основатели решили, что проект сможет расти быстрее на огромном рынке бьюти-услуг если будет отдельной компанией.
Это позволит принимать решения быстрее, располагать собственным бюджетом, быстрее растить показатели и выручку, - говорил тогда в интервью газете «Коммерсант» сооснователь Qlean и глава Shelly Никита Репешко.
В отличие от , который «уберизировал» процесс уборки в квартирах и тем самым создал новый рынок, Shelly вышла на рынок бьюти-услуг, который был забит. Сервису пришлось конкурировать сразу с огромным количеством салонов красоты и студий маникюра - отбивать у них клиентов оказалось довольно сложным делом, особенно если учесть, что сфера бьюти-услуг во многом строится на доверии к конкретному мастеру и люди неохотно меняют исполнителей, которые их устраивают. Кроме того, маленькие салоны «возле дома» часто предлагают довольно низкие цены - и конкурировать с ними одновременно по цене и качеству оказалось проблематично.
В маленьких салонах рядом с домом часто нет жесткого контроля качества, не все платят налоги, поэтому предлагают очень низкие цены, - а нам нужно предлагать продукт дешевый, качественный, и при этом зарабатывать, - говорит Репешко.
Столкнувшись с тонкостями рынка и продукта, основатели Shelly вынуждены были пересмотреть стратегию.
Если ты играешь на рынке, которого нет и который ты создаешь сам, - нужно быстро вваливать деньги и скорее убегать от всех подальше, чтобы никто тебя догнал. А если выходишь на забитый рынок, то эффективнее - построить продукт и после этого уже расти, - объясняет Репешко.
Основатели Shelly рассчитывали, что рынок в России хоть и насыщен, но, во-первых, огромен (400 млрд рублей в год, по оценке специалистов компании на основе отчетов), во-вторых, на нем нет ни одного по-настоящему крупного игрока, - а значит, можно попытаться стать таким игроком. Чтобы конкурировать с салонами по качеству, в компании сделали ставку на удобство - маникюр доступен с доставкой на дом, а с мастером благодаря приложению не нужно общаться лично. Чтобы конкурировать по цене, продукт сильно субсидировали - предлагали установившим приложение сделать маникюр на дому со скидкой до 50% (за 585 рублей вместо 1190 рублей). Чтобы снизить цену, взяли на себя все расходы на колл-центр и другие сопутствующие.
Кто инвестировал в Shelly
В марте 2017-го Shelly привлекла $1,2 млн от фонда AltaIR Игоря Рябенького, бизнес-ангела Сергея Агафонова и других инвесторов и отделилась от Qlean. Компанию возглавил сооснователь Qlean Никита Репешко, а вторым соучредителем, по данным базы «Контур.Фокус», стал управляющий директор венчурного фонда AddVenture и один из инвесторов Qlean Максим Медведев. Сейчас ее формальным владельцем является кипрская компания «Витала лимитед».
В феврале 2018-го основатели Shelly привлекли $2,4 млн инвестиций от Kismet Capital Group (KCG) Ивана Таврина, фондов AddVenture и NP Capital, а также нескольких частных инвесторов.
Ксения Туманова
совладелица салонов красоты Birdie
Маникюр и раньше можно было получить на дому от частного мастера, но когда мастер приходит от компании, потребитель лучше защищен в случае, если что-то пойдет не так. В этом плане у компаний вроде Shelly есть преимущество перед частными мастерами. Для роста на этом рынке важно уметь оказать услугу быстро - если раньше люди записывались на маникюр за месяц, то сейчас все чаще хотят получить услугу в тот же день. Кроме того, для многих клиентов очень важна возможность ходить к одному и тому же мастеру, а также следовать трендам (а для большой компании бывает сложно поменять утвержденный дизайн сразу же, как только он выходит из моды).
Если говорить о конкурентной среде, я не боюсь, что у традиционных салонов красоты из-за IT-компаний не останется клиентов. Если раньше считалось, что маникюр - дело женщин, которые работают в офисе, то сейчас ясно, что он нужен всем, причем разный и регулярно, поэтому общая аудитория растет. И потом, всегда останутся ретрограды, которым милее салон у дома, потому что им там улыбаются на входе и заваривают кофе. Здесь вопрос только в том, нужна тебе голая услуга или история вокруг услуги.
Shelly в цифрах:
Источник: данные компании
44
сотрудника в команде.
450
мастеров в системе.
400
млрд рублей - объем рынка услуг красоты в России по оценке Shelly.
$3,6
млн - общая сумма привлеченных инвестиций.
~10
млн рублей - выручка компании в месяц.
5
тыс. заказов в месяц обрабатывает компания.
1,1
млн рублей - средние расходы на маркетинг в месяц в 2018 году.
Маникюр на вырост
Чтобы улучшить качество услуги, в первую очередь предстояло решить проблему с мастерами. Для этого основатели Shelly попытались ужесточить требования к мастерам - из 100 желающих подключиться к платформе отбор проходили 2 человека. Часть желающих не устраивала дневная работа (все хотели работать вечером или в выходные), но в основном Shelly не устраивало качество маникюра, который делали соискатели. Такой подход не давал большого притока специалистов, который был нужен компании, чтобы оперативно принимать заказы в любой точке Москвы. Основатели стали искать другие способы: например, пробовали сделать агрегатор для школ маникюра, чтобы мастера после обучения подключались к Shelly. Но быстро поняли, что традиционные школы маникюра очень сложно подключить к цифровой платформе:
Мы объехали около 40 школ, и выяснилось, что для них диджитал - это крайне сложно. При таком раскладе для нас было непонятно, как пилить систему и как эти школы будут с ней взаимодействовать, - объясняет Репешко.
Тогда появилась идея создать собственные платные курсы маникюра - «Академию Shelly». Первые занятия попробовали проводить в марте 2017 года прямо в операционном офисе Shelly - потеснили сотрудников и выделили под обучение отдельную комнатку на 15 посадочных мест. Эти места очень быстро заполнилось, и стало ясно, что уроки востребованы, - нашли под Академию отдельный офис в 300 кв. м на Курской и сделали там ремонт (в полном формате она работает с марта 2018 года).
Как повышали лояльность мастеров
Shelly берет с мастеров комиссию в размере 40% от стоимости заказа (для начинающих мастеров - 50%). К этому решению компания тоже пришла через несколько неудачных опытов - пробовали отдавать мастеру 80% заработка (а себе брать 20%), но работали при таком раскладе в ноль, а то и в минус, говорит Никита Репешко. Не сработала и схема с 70%-ной комиссией и схемой мотивации, при которой мастер получает 80% сверх суммы заказа, если клиент обратится к нему повторно (а первый раз делает маникюр почти бесплатно). «Мы столкнулись с большим негативом со стороны мастеров - они думали, что их пытаются обмануть, и это ничего нам не дало», - признается Репешко.
Мастер сам выставляет промежуток времени, в котором ему удобно работать. Чтобы мастер не уходил из компании на частную практику, Shelly использует бонусы, а также ИТ-систему, которая анализирует поведение мастеров на основе 12-13 параметров, включая количество времени работы на платформе и возвращаемость клиентов. Если мастер посвящает Shelly все меньше времени и к нему возвращается все меньше клиентов, он попадает в зону риска. Основатели пытаются сделать так, чтобы мастеру невыгодно было терять весь свой заработок через платформу из-за нескольких клиентов на стороне. «Мы хотим максимально отличаться от агрегатора, к которому клиент приходит только один раз, поэтому стараемся удержать мастеров и клиентов: клиент всегда может поменять мастера, ему не обязательно для этого общаться с мастером лично, мастер может не возвращаться к клиенту, если ему что-то не понравилось, и пр.», - говорит Никита Репешко.
С помощью Академии основатели Shelly рассчитывали убить сразу двух зайцев - во-первых, обеспечить приток профессиональных мастеров в компанию, во-вторых, получить дополнительный источник заработка. С первым Академия неплохо справляется: по словам Репешко, 75% выпускников после окончания учебы подключаются к Shelly. А вот с заработком дела пока обстоят хуже - академия по-прежнему работает в минус. Частично причиной тому неполная загрузка: хотя на курсах можно обучать до 280 мастеров в месяц (они открыты каждый день в 3 смены с 8 утра до 10 вечера), днем в будни порой в аудитории сидит по 5 человек вместо максимальных 60 (а в месяц проходит в среднем 180 человек).
Кроме того, цена на курсы (длятся от 3 до 20 дней), например базового маникюра с гель-лаком, начинается от 3,99 тыс. рублей (с учетом скидок). Учитывая, что всего в запуск пришлось вложить около 800 тыс. рублей и ежемесячно нужно платить зарплату 8 сотрудникам (преподавателям и администраторам), Академия пока не отбивает затраты. Никита Репешко рассчитывает вывести ее на прибыль за счет того, чтобы зарабатывать больше с каждого возвращающегося выпускника:
После того как человек научился делать маникюр и начинает зарабатывать, он понимает: чтобы зарабатывать больше, ему нужно делать еще педикюр и пр. Потому нужно дополнительное обучение - и он возвращается учиться педикюру, ремонту ногтей, дизайну и пр., а это все тоже стоит денег, - объясняет он.
В дальнейшем Репешко планирует создать софт, чтобы отслеживать все процессы в Академии, а дальше расширять ее по франшизе или отдать операционное управление партнерам. Сам он хочет сфокусироваться на масштабировании основного сервиса:
Если будем «плескаться» около нуля, пусть, - сдадим академию партнерам, и их заработок будет зависеть от того, насколько эффективно они будут работать с костами и утилизацией, - говорит он.
Лоукостер для бьюти-услуг
Никита Репешко признается, что в процессе работы над продуктом между мужской и женской половинами команды Shelly неоднократно разгорались конфликты. Репешко вместе с разработчиками был больше сосредоточен на IT-составляющей продукта, тогда как многие женщины в команде считали, что в этой сфере много нюансов, которым нужно не меньше внимания.
Про ногти я ничего не понимаю. Когда мы запускались, я даже с трудом себе представлял, что такое кутикула. И вокруг сразу появилась куча женщин, которые точно знали, как надо делать маникюр, и все ко мне приходили, говорили, что я не прав, и убеждали в абсолютно противоположных вещах. Поэтому я решил, что слушать нужно только цифры и тесты, - говорит Репешко.
Поэтому в Shelly не скупились на тесты - многие из которых привели к денежным потерям (зато дали опыт). Например, в самом начале 2017-го основатели компании попытались стандартизировать палитру лаков, с которыми мастера приходят к клиенткам.
Мы хотели, чтобы все было одинаковое, и придумали один путь решения проблемы: давайте всё купим, а оно потом отобьётся. Мы потратили на одинаковые лаки почти 3 млн рублей, но в результате ни один продуктовый показатель не изменился. Это был мегафакап, - вспоминает Никита.
Компания покупала за свой счет и при подключении выдавала мастеру полный пакет лаков, что было совершенно невыгодно. В результате от этой идеи отказались: обошлись тем, что задали минимальный набор базовых цветов в палитре и несколько одобренных марок лаков, а также обязательный элемент - униформа Shelly.
Была и другая проблема - после Академии исполнители соответствовали требованиям Shelly, но Репешко все равно опасался подключать их к системе сразу после выпуска. Тогда основатели компании поставили еще один дорогостоящий эксперимент. Чтобы протестировать новых мастеров и изучить поведение клиентов, они в сентябре 2017 года с нуля создали и запустили отдельное приложение - лоукост-копию Shelly под названием «Красиво». Это был отдельный сервис со своим логотипом и атрибутикой, где предлагали маникюр на дому по низким ценам - 690 рублей за маникюр с гель-лаком (вместо 1190 в Shelly).
По словам Репешко, большую часть задач по разработке он взял на себя, - чтобы не отвлекать продуктовиков Shelly, сам поставил задачу разработчикам. Никого специально не нанимали - один человек за неделю сделал весь бэкофис, скопировав все части приложения Shelly для iOS и Android, еще 2 недели ушло на сборку, и еще 2 - на дизайн. На всё ушло 800 тыс. рублей, а с учетом расходов на маркетинг - 1,5 млн рублей.
- «Красиво» работало сначала в минус, а потом в ноль, - но задача была прогнать мастеров, чтобы они немного набили руку, и посмотреть как они будут работать, - объясняет Репешко.
Но очень быстро стало понятно, что качество работы мастера не сильно меняется с накоплением опыта сразу после обучения. Да и скорость работы (мастера в «Красиво» делали чуть медленнее, чем в Shelly) не влияет на количество заказов. Таким образом, «Красиво» оказалось довольно дорогостоящим и трудозатратным способом подтвердить гипотезу, что Академия обучает студентов достаточно хорошо, чтобы клиенты к ним возвращались. На вопрос, стоило ли запускать «Красиво», Репешко шутит:
Стоило - но чтобы понять, что на самом деле не стоило. Смысла жалеть в любом случае нет, - говорит он.
По результатам теста основатели Shelly поняли, что мастеров можно запускать сразу в Shelly. Чтобы не создавать самим себе искусственного конкурента, «Красиво» решили объединить с Shelly - правда, подняв цену до 890 рублей и создав тариф Стандарт, тогда как основной сервис Shelly идет по тарифу Комфорт, за 1190 рублей.
Как задержать клиента
Еще одной проблемой стало то, что клиенты неохотно возвращались в Shelly, - год назад повторно приходили лишь 20% из тех, кто единожды воспользоваться услугой. А поскольку большие скидки на первый заказ были рассчитаны как раз на то, что клиент станет постоянным, это буквально рушило экономику проекта. В попытках выяснить, что не так, Репешко сам обзванивал клиентов, разговаривал с ними, пытался понять, чего им не хватает. В результате решили добавить в Shelly возможность не просто заказывать маникюр, а выбирать конкретного мастера.
Выбор мастера в приложении послужил огромным скачком: после того как мы это внедрили, к нам стали возвращаться 49% клиентов, - говорит Никита.
Максим Боровиков
руководитель аналитической группы «РБК Исследования рынков»
Наша оценка рынка бьюти-услуг России заметно ниже, чем у Shelly, - его объем, включая барбершопы, салоны красоты и сопутствующие услуги, составляет 150 млрд рублей в год. При этом рынок почти не консолидирован - самая большая сеть в России, «Точка Красоты», управляет всего 131 салоном по стране, - при этом в одной лишь Москве около 5 тыс. парикмахерских и салонов красоты. Поэтому, с одной стороны, у новых игроков есть возможности для роста, с другой - это сложный рынок: на нем трудно найти исполнителей и поддерживать достойный уровень качества при масштабировании. Плюс, чтобы Uber-модель была успешной, Shelly придется преодолеть консервативность российского общества. Некоторое время назад были попытки запустить подобную компанию в Германии, но успеха она не имела. Даже в Европе, где люди более открыты, это неоднозначная модель.
Сейчас на рынке бьюти-услуг быстрее всего развиваются барбершопы, студии ногтевого сервиса и прочие специализированные студии. Тренд, который мы видим по опросам, - люди хотят получать конкретную услугу от конкретного мастера. И если при добавлении в приложение новых услуг будет возможность выбирать их у конкретных мастеров, а не вызывать одного «мастера на все руки», - такая идея вполне перспективна.
Не так важно, кто тебе будет делать уборку или довезет на такси, но здесь момент личного соприкосновения оказался крайне важен. Для этой индустрии паттерн поведения - что клиент находит мастера, который конкретно его устраивает, а часто еще и ездит к нему на другой конец города. А мы сделали упор на то, что хороший мастер сам к тебе приедет, когда тебе удобно, - говорит Репешко.
Параллельно основатели Shelly тестируют, надо ли делать в маркетинге упор на стерильность инструментов и безопасность сервиса. Сейчас мастера Shelly приносят с собой одноразовые материалы в запечатанных пакетах, а металлические кусачки - в стерильных заклеенных пакетах. Правда, на клиентов заверения в стерильности действуют гораздо меньше, чем скидки, признается Репешко.
Тем не менее, это можно сделать фишкой, которую можно легко продавать и отстроиться от других, - считает он.
Кроме маникюра и педикюра, в середине мая прошлого года в Shelly добавили услуги по депиляции и покраске бровей. С точки зрения продвижения это ничего не изменило, признается Репешко, а с точки зрения потока клиентов - конверсия даже упала с 10% до 8,7%, потому что усложнился процесс, - вместо того чтобы просто нажать на кнопку заказа, клиентам теперь надо выбрать между несколькими видами услуг.
Клиент стал нам обходиться немного дороже, но при этом мы стали зарабатывать с клиентов больше. Клиент приходил на ногти, получал услугу, а потом думал - о, закажу еще что-нибудь, - говорит он.
Игорь Рябенький
управляющий партнер венчурного фонда Altair Capital
Я вложился в проект, потому что у них привлекательная бизнес-модель, которая хорошо поддается масштабированию, сильная команда и компетентный партнер Максим Медведев, что дает им большой кусок отраслевой экспертизы. И пока что Shelly оправдывает все ожидания. Пускай они добились не всех заявленных показателей, но я в своей жизни очень редко видел стартапы, которые исполняют планы. Дальше все зависит от них - если они темп не выдержат, то конкуренты будут их теснить. Это нормально, что они выбрали доработать продукт в ущерб сверхбыстрому росту. Главное, чтобы у них была нормальная стоимость привлечения клиентов, чтобы клиенты оставались с ними на много заказов - и чтобы сходилась юнит-экономика. Это основное, на что мы обращаем внимание: ты можешь быть убыточным (и даже должен таким быть, пока растешь) - но юнит-экономика должна сходиться. Поскольку у Shelly она сходится, у меня вопросов нет.
У нас цель отхватить от всего бьюти-рынка хотя бы 1% в ближайшие 5 лет. Добиться оборота в 4,5 млрд рублей - это было бы неплохо, - говорит он.
Для этого Shelly планирует расширять линейку сервисов - добавить прически, макияж и косметические услуги, которые можно делать дома. Основатели также подумывают начать продавать пакеты услуг или создать возможность добавления избранного мастера, чтобы клиент мог для заказа нажать одну кнопку.
О выходе в другие города пока речи нет. Москва - это 50% от всего российского рынка услуг красоты, поэтому выходить в остальную Россию имеет смысл тогда, когда удастся поглотить большую часть московского рынка. Про окупаемость Никита Репешко тоже пока не говорит. По его словам, компания сейчас является операционно прибыльной, но чтобы окупить инвестиции прямо сейчас, ей пришлось бы остановиться в развитии.
1.Чересчур щепетильно подходили к процессу отбора исполнителей
Из-за строгого отбора на то, чтобы подключить мастера к системе, уходило 18-20 дней. Мы сами себе построили иллюзию, что должно быть так и не иначе, а если изменить требования - то будет катастрофа. Но катастрофы не произошло. Мы перестали бояться, половину процессов порезали, стали допускать мастеров с базовым набором скиллов - и теперь время подключения составляет всего 3 дня, а качество услуги для клиента не изменилось.
3.
Создали отдельное приложение для теста
Приложение «Красиво» оказалось довольно дорогостоящим способом проверить, достаточно ли хорошо наши мастера делают маникюр после Академии и будут ли к нам возвращаться клиенты. Оказалось, да. Не надо было бояться все зафакапить. Можно было сразу запускать начинающих мастеров в Shelly и сразу делать 2 тарифа.
4.
Не сразу отважился уволить человека из команды, который плохо работал
Инвестор Питер Тиль говорил: «Никогда не жалел о том, что слишком рано уволил человека». Веришь в человека, вкладываешь в него силы и время, чтобы человек рос, - а он не растет. В результате я такого сотрудника все-таки уволил, но время было потрачено зря, - могли бы найти на его место человека, который выполнял бы его работу более эффективно.
Участники и тренеры сообщества Coach.me поделились данными исследований и своим опытом о том, насколько здоровее и счастливее становится жизнь, если отказаться от кофе и других напитков, содержащих кофеин.
Отказаться от кофе просто – достаточно поставить перед собой такую цель и выбрать что-то, что его заменит (вода, свежевыжатый сок, травяной чай…). Но многие не понимают: зачем это делать? Поэтому разберемся немного с нашей физиологией.
Как работает кофеин
Кофеин – это один из самых популярных в мире легальных наркотиков. Когда вы делаете глоток кофе, чая или колы, молекулы кофеина попадают в кровоток и с ним – в мозг, где блокируют рецепторы аденозина. Аденозин вызывает сонливость, поэтому кофеин – отличный стимулятор.
Чем больше кофеина вы потребляете, тем больше рецепторов блокируются, и так до тех пор, пока организм не заметит сильного вмешательства со стороны и не создаст новые рецепторы взамен заблокированных. Поэтому неизбежен рост потребления, ведь со временем для достижения того же эффекта требуется все больше кофеина.
Шесть преимуществ отказа от кофеина
1. Большая продуктивность
В то время как кофеин очевидно помогает сконцентрироваться, он убивает вашу креативность. Она нужна, чтобы рождать идеи, управлять несколькими информационными потоками. Если вам нужно решить новую проблему, привычка употреблять кофеин может сыграть против вас. Одно исследование даже показало, что кофеин снижает мотивацию и продуктивность у самомотивированных людей, достигающих многого без внешних стимулов.
2. Большая гибкость
Психологическая гибкость – это хороший контроль собственного эмоционального состояния и возможность справляться с внешними стрессами и неожиданными ситуациями без ощутимого снижения продуктивности.
Если вы употребляете кофеин, ваша продуктивность и концентрация отчасти зависят от очередной его дозы. Что будет, когда вы пропустите утренний кофе, чай в полдень или баночку Red Bull в конце трудного дня? Ваша эффективность снизится. Когда вы откажетесь от кофеина, вы сможете достигать высокой продуктивности и контролировать свое состояние без внешних стимуляторов.
3. Меньшая тревожность
Главное преимущество кофеина – то, что на какое-то время он и концентрацию. Но слишком много кофеина вызывает тревожность, раздражительность, невнимательность и даже физические симптомы, вроде дрожи в руках.
4. Экономия
Сколько вы потратили на напитки с кофеином за неделю? Давайте посчитаем расход за год.
- Кофе на вынос: 70 рублей за стакан * 7 дней * 52 недели = 25 480 рублей.
- Среднего качества чай в пакетиках: 3 рубля порция * 7 дней * 52 недели = 1 092 рубля.
- Банка «Кока-Колы» 0.33 л.: 32 рубля * 7 дней * 52 недели = 11 648 рублей.
На такие деньги можно было бы съездить в хороший отпуск или получить неплохие проценты, положив их в банк.
5. Снижение веса
Исследования, которые утверждают, что кофеин ускоряют метаболизм, не учитывают тот факт, что 65% потребителей кофе и чая постоянно кладут в них сахар и (или) сливки.
Сладкий чай и кофе, энергетические напитки, газировка «стоят» 100-300 ккал за порцию. Это может привести к набору от 3 до 12 кг веса за год, если эти калории будут лишними.
6. Лучший сон
Кофеин разрушает ваш сон. Доказано, что люди, употребившие 400 мг кофеина за шесть часов до сна (средняя порция эспрессо) спали в среднем на 41 минуту меньше контрольной группы. Именно из-за этого они испытывали сонливость днем и большую потребность в новой порции кофе.
Как отказаться от кофеина
У вас есть два варианта: делать это постепенно или резко.
Если вы решите перестать употреблять кофеин в один момент, то велика вероятность, что в течение двух – двадцати дней у вас будут головные боли, трудности с концентрацией и раздражительность. Длительность и интенсивность симптомов зависят от того, как много кофеина вы употребляли. Организму потребуется время, чтобы очистить и перенастроить свои системы.
Постепенный отказ менее болезненный, но долгий. Начните с замены энергетических напитков на простую газировку, а кофе – на зеленый чай. Они все еще содержат кофеин, но намного меньше. Через некоторое время вы сможете почти без последствий перейти на воду и травяной чай.
Отказы - это хорошо: они заставляют задуматься об улучшении продукта/услуги, сервиса, навыков менеджеров отдела продаж и о векторе развития компании в целом. И именно поэтому их надо анализировать. А еще для того, чтобы не упустить момент, если что-то пойдет не так.
Что можно выяснить, анализируя статистику отказов
- какой этап продажи усилить;
- с правильной ли ЦА вы работаете;
- хороши ли ваши менеджеры по продажам и умеют ли они справляться с отказами клиентов;
- достаточно ли хорошо ваше УТП и так ли оно уникально;
- как доработать ваш продукт;
- как улучшить качество обслуживания (быстрота реагирования, вежливость при общении и т. д.).
Наверняка можно выяснить еще что-нибудь специфическое для вашей отрасли. Но пока остановимся на этих пунктах.
Принцип сбора и анализа отказов примерно одинаковый для всех отраслей.
Как организовать сбор статистики отказов
Собирать данные по отказам надо после каждого отказа. Для этого добавьте в отчете менеджеров по продажам возможность указать этап, на котором сделка сорвалась, и причину срыва.
Этапы и причины будут свои у каждой компании. Но их необходимо стандартизировать - менеджер должен выбрать один из вариантов, а не заниматься свободным творчеством.
Добиваемся детализации
Сбор такой статистики несет дополнительную выгоду. Когда менеджер начинает выяснять причину отказа (пусть и для отчетности), это побуждает его вести работу с возражениями клиента. Если сотрудникам психологически трудно преодолевать отказы, то сбор информации «просто для статистики» снизит эмоциональный накал.
Для «Доставочки» получились следующие этапы срыва и причины отказа на разных этапах продаж.
В современных CRM причину отказа можно отметить прямо в статусе сделки. Все возможные причины неудачного закрытия сделки администратор системы может прописать в CRM заранее, чтобы менеджер мог выбрать из них нужную. Если продажа сорвалась, менеджер устанавливает статус «Сделка закрыта» с указанием причины из списка.
Можно также оставить комментарий в примечаниях к сделке, но если менеджеры будут делать это в произвольной форме, свободные формулировки потом придется приводить к стандартным.
Делаем поправки
Надо учитывать, что информация про этап сделки - достоверна.
А информация о причинах отказа - условно достоверна.
Почему так?
Как говорил доктор Хаус, «люди врут». Не все готовы озвучить реальную причину отказа. Например, признаться, что для них это дорого или что нашли услугу дешевле у конкурентов. Некоторые просто не хотят обидеть и говорят, что им не нужна услуга в принципе, а на самом деле находят ее некачественной или слишком дорогой.
Обрабатываем данные
Советую заранее продумать, как данные будут выгружаться. Удобно, когда есть возможность выгрузить данные в форму отчета об отказах в таблицу.
Для «Доставочки» таблица выглядит так (цифры взяты просто для иллюстрации принципа заполнения):
Корректируем показатели
Показатели нормы - это значения, с которыми мы сравниваем текущие показатели. Рассчитать их значения без длительного сбора статистики проблематично. Поэтому для начала используйте ожидаемые значения и корректируйте показатели нормы в процессе работы.
Что делать со всеми этими цифрами
Использовать для анализа ситуации.
Если вам нужно обработать 30-40 сделок, подойдут простые инструменты - Excel или таблицы Google (а в экстремальной ситуации - и обычный бумажный блокнот). А если сделок больше тысячи? Фиксируйте сведения о них в . Она автоматически сгруппирует данные по отказам и выгрузит их в отчет: типовую таблицу, график или воронку продаж , где можно провести аналитическую работу с любыми сделками, в том числе и с сорвавшимися.1. Анализируем уязвимые места воронки продаж
Сначала смотрите на этапы с самым большим отклонением от нормы. В таблице проблемный этап выделен красным. Потом переходим к этапам, которые приблизились к критическому значению. Они выделены желтым.
Проанализируйте, почему так получилось. Затем примите меры.
Если бы все этапы «Доставочки» были отмечены красным, то получилось бы следующее:
Отправка КП
Усилить КП, разработать УТП, если его еще нет.
Презентация услуги
Усилить презентацию, обучить менеджеров.
Тестовый расчет стоимости услуг
Если просите заполнить большую таблицу - упростить, подумать, возможно ли исключить этот этап из цепочки продаж.
Заключение договора
Посмотреть, не слишком ли договор «жесткий». Возможно, формулировки пугают клиентов.
Проконтролировать менеджеров: может, они не в состоянии дожать клиента.
Начало работы
Улучшить клиентскую поддержку, быстрее реагировать на поручения.
2. Анализируем, правильно ли выбрана ЦА
Если воронка продаж проседает в самой широкой части, т. е. на первых этапах продажи, то анализируем причины отказа от покупки.
«Доставочке» пришлось бы пересмотреть взгляд на ЦА, если бы большинство отказов происходило по следующим причинам:
- не нужна данная услуга,
- дорого в глобальном смысле (когда доставка и растаможка дороже товара).
3. Смотрим, хороши ли ваши менеджеры по продажам и умеют ли они справляться с отказами клиентов
Обратите внимание на показатели тех этапов продажи, которые зависят непосредственно от мастерства менеджеров.
Для «Доставочки» это этапы презентации, расчета стоимости и заключения договора. Менеджеров придется обучать, если самые частые отказы имеют следующие причины:
- у конкурентов дешевле;
- не нужна услуга прямо сейчас, а вообще нужна;
- нет времени слушать.
4. Проверяем, насколько хорошо ваше УТП и так ли оно уникально
Чтобы это понять, проанализируем причины отказа на первых этапах продажи, когда вы только знакомите клиента со своим предложением.
Для «Доставочки» УТП было бы проблемой, если бы отказы происходили по следующим причинам:
- сейчас не хотим менять логистическую компанию;
- нет времени слушать;
- нет необходимой информации для принятия решения;
- у конкурентов дешевле.
5. Как доработать ваш продукт
Для этого посмотрите на показатели, напрямую связанные с продуктом. Если они критические: улучшайте, меняйте, исправляйте.
Для «Доставочки» тревожным звоночком будет большое количество отказов по следующим причинам:
- не работают с нужной таможней (если клиент зарегистрирован на определенной таможне, ему не захочется регистрироваться на другой);
- у конкурентов дешевле;
- передумал (долго ждал договор и передумал, переманили конкуренты и т. д);
- не устраивает договор;
- непонятно, как заполнять анкету;
- нет времени заполнять анкету.
6. Как улучшить качество обслуживания
С этим моментом сложнее всего. Ведь менеджер не будет сам себя сдавать. Именно поэтому в списке есть другой пункт: если на какого-то одного сотрудника приходится самое большое количество отказов, надо обратить внимание на его работу.
Объясню почему. Пункт «другое» позволяет менеджеру снять с себя ответственность и при этом не соврать.
Но если у всех менеджеров превалирует «другое» в причинах отказа, пересмотрите список причин: скорее всего, он составлен неподходяще для вашего бизнеса.
Анализ отказов не отменяет такой же работы с успешно завершенными сделками. Например, при анализе причины покупки можно выделить УТП компании. Но это совсем другая история.
А вы собираете такую статистику? Как это делаете? Поделитесь в комментариях!
Не так давно со мной случилась очень занимательная история: я заказала в кафе кофе. На обычном молоке. Занавес. Естественно, официант переспросил меня ровно три раза, предлагая мне и соевое, и кокосовое, и овсяное в качестве дополнения к обжаренным зёрнам. Но я так же настойчиво требовала самое обычное, не очень жирное, коровье молоко. Потому как кофе на растительном напоминает мне американо с большим количеством воды.
Но что это за тренд, так недавно, но так настойчиво ворвавшийся в нашу жизнь: пить кофе на растительном молоке, исключать из рациона продукты, содержащие лактозу, уверенно выкидывать из холодильника (ещё недавно относившиеся к правильному питанию) пачки творога и кефир? Так ли опасна эта самая лактоза и какие симптомы могут на самом деле заставить вас отказаться от употребления молока?
Убрать из рациона «молочку»
Во-первых, и мне кажется невероятно важным остановиться на этом пункте, ни один разумный и компетентный диетолог не вычеркнет из вашего рациона молочные продукты просто так. Без серьёзных на то причин. Все они абсолютно точно постараются убедить вас, что нужно прислушиваться к своему организму, и если он привык (а привычка тоже большое дело) к употреблению животного белка, то резкое исключение молочных продуктов может привести совсем не к тем результатам, о которых вы мечтаете.
Наш организм не усваивает молоко
Во-вторых, если ваша вторая половинка взахлёб начнёт рассказывать о том, что «коровье молоко не усваивается в организме», не верьте ей. Это та самая наглая и неприкрытая ложь, которую навязали массам блогеры, таблоиды и не самые компетентные СМИ. Формулировка про то, что молоко не усваивается в организме - модная, но субъективная и результаты исследований сильно разняться, чтобы сделать сто процентный вывод.
Ну и лично мне очень сложно отрицать тот факт, что много веков подряд наши предки считали, что молоко «из-под коровы» - это здоровье, с радостью уплетали за обе щеки жирный деревенский творог, сметану и сливочки, и обладали богатырским здоровье и прекрасным телосложением. Конечно, возможно, что всё дело в совокупности факторов и в том, что тогда «и деревья были зеленее, и вода чище».
Пять причин, почему ваша вторая половинка перестала пить молоко
- Ваша девушка стала веганом
А это значит растительное молоко - меньшее из зол, и совсем скоро в холодильнике будет наказана и колбаса, и сливочное масло, и ещё много всего не сильно полезного. В зависимости от глубины своего веганства она так же может отказаться и от ряда других продуктов. Что уж там, мотайте на ус и запоминайте, что по миру гуляют ещё фрукторианцы и сыроеды. Первые - это те, кто ест только фрукты. Вторые - это те, кто ест только термически необработанные продукты, ну, иными словами, продукты в их первозданном виде, сырые. Делают они это по разным причинам, но все они кажутся мне какими-то сомнительными (за исключением религиозных аскез) для того, чтобы так сильно ограничить себя.
- Ваша девушка борется за права животных
Ладно, как вы уже поняли, это не так страшно, как если бы в вашем холодильнике остались только киви, бананы и грейпфруты. Я лично тоже поддерживаю большинство принципов экологичности. Например, искренне не люблю цирки и эксплуатацию животных в неестественных для них условиях, отрицательно отношусь к тестам вакцин и косметики на несчастных зверушках и искренне не приветствую браконьерство.
При этом считаю абсолютно разумным факт того, что некоторые животные, птицы и рыбы разводятся в естественных и приближенных к ним условиях для того, чтобы затем попасть к нам на прилавки и в последствии на стол. Да, возможно, что это звучит кощунственно и бесчеловечно, но это максимально приближено к реалиям нашей жизни. У человека была, есть и будет необходимость употреблять мясо, рыбу или курицу, молоко и яйца. Это одни из самых естественных и привычных нам источников белка и микроэлементов. Это наша природа и против неё очень сложно идти. (Надеюсь, что к утру у моего дома не соберётся пикет «зелёных».)
- Непереносимость лактозы или аллергия на молоко
Причина третья и, на мой взгляд, наиболее серьёзная: непереносимость лактозы или аллергия на молоко.
Только поймите, что любой из этих диагнозов должен быть основан на анализе крови и заключении врача. О переносимости лактозы очень сложно не узнать. Непереносимость - это не когда вам не хочется молока, а когда вам после его употребления действительно плохо. Это процесс с целой цепочкой выходящих симптомов, включая расстройство желудка. Аллергия на молоко может спровоцировать зуд, отёчность и высыпания.
- Она худеет
Просто выдохните и подождите, когда-нибудь она перестанет считать калории и, скорее всего, всё вернётся на круги своя.
- Молочные продукты портят кожу лица
Здесь, кстати, всё довольно разумно. Действительно, некоторые исследователи установили связь между появлением высыпаний и регулярным включением «молочки» в рацион. Всё дело в том, что гормоны, содержащиеся в молоке, повышают уровень тестостерона в теле человека. Из-за этого увеличивается выработка кожного сала, которое закупоривает фолликулы.
Но причин может быть много, и крыться они могут не только в постоянном потреблении молочных продуктов. Поэтому перед тем, как раз и навсегда вычеркнуть из своей жизни йогурты, творог и кефир рекомендуем всё-таки сдать анализы и проконсультироваться с дерматологом.
К тому же не стоит нырять в омут с головой и отказываться от всех молочных продуктов. Ведь даже если молоко и мороженое усугубляют воспаления, натуральный йогурт или сыр могут никак не влиять на состояние кожи. Будьте разумны!
Не моды ради
В общем, подытожим, разумных причин для перехода на молоко растительного происхождения я вижу не так много. Главное, чтобы этот переход не происходил, потому что «модненько». Не ведитесь на мнение толпы и прислушивайтесь к ощущениям своего организма. Лучше него вам не подскажет никто.
Быть может, вам действительно максимально комфортно отказаться от мяса или молока. Но отказаться, это не значит маниакально смотреть в сторону глазированных сырков или стейка в ожидании срыва, который обязательно произойдёт, а совершенно спокойно и осознанно решить не есть тот или иной продукт. Именно поэтому я так уважаю тех, кто совершенно спокойно не ест того, что не хочется и называет себя как угодно: веган, вегетарианец, фрукторианец или сыроед. И абсолютно не понимаю тех, кто совсем не укладывает в голове, зачем ему это латте на соевом, пьёт его, грустит, но продолжает пить.
В общем, я за разумное потребление, чего и вам желаю. Не делайте из еды культа, но наслаждайтесь ей и получайте из неё необходимый источник энергии!
Родившаяся в Германии Уши Шрайбер строила свою карьеру в Австралии. Там она начинала в области социального обеспечения, в том числе помощи инвалидам, затем перешла на работу в правительство и в 2005 году возглавила Департамент здравоохранения австралийского штата Квинсленд (третий по численности населения штат страны). К EY в Австралии Шрайбер присоединилась в 2008 году, когда там запускалась практика по работе с госкомпаниями. Уже спустя пять лет Шрайбер вошла в глобальный совет директоров и сегодня, в Нью-Йорке, как вице-президент по рынкам отвечает, помимо прочего, за работу с крупнейшими клиентами EY (оборот компании в 2016 году – почти $30 млрд). Кроме того, она руководит программами EY по развитию женского предпринимательства.
Шрайбер рассказала Forbes Woman, как желание решать сложные задачи привело ее на вершину карьерной лестницы компании «большой четверки», почему женщины опасаются масштабировать бизнес и как технологии влияют на их перспективы на рынке труда.
Вы начинали карьеру в социальной сфере, потом перешли в государственный сектор и уже оттуда - в EY. Был ли сложным переход из государственного сектора в частный?
Я действительно начинала в социальном секторе, в здравоохранении, в частности в системе охраны психического здоровья и помощи инвалидам. Потом занималась образованием – работала с женщинами, которые хотели вернуться на рынок труда. В какой-то момент я подумала: нужно понять, как внедрять системные изменения в обществе, - и перешла работать в правительство. Через несколько лет я уже управляла системой здравоохранения из 200 больниц – с многомиллиардным бюджетом. Уже после этого мне предложили присоединиться к EY.
Не думаю, что переход был сложным: в моей карьере центральным всегда было желание решать масштабные проблемы и улучшать то, как функционирует система. Когда я пришла в EY, мы создавали практику вокруг государственного сектора, потом я возглавила EY в Австралии и Новой Зеландии, затем в Индонезии и наконец перешла в глобальный офис. Общая линия во всей этой работе – решение сложных задач.
Но ведь, как учат в курсах экономической теории, корпорации в первую очередь максимизируют прибыль, что не вполне относится к государственным органам.
Даже в госсекторе, когда управляешь системой здравоохранения, есть довольно выраженная коммерческая составляющая – из-за необходимости расширяться в условиях ограниченного бюджета. Необходимо добиваться максимальной эффективности, не подвергая риску предоставление услуг, то есть постоянно решать, где взять и как распределить ресурсы. Точно так же, как в бизнесе. Нужно понимать, например, стоимость любого оперативного вмешательства – и всю систему построить так, чтобы она сводилась к этим издержкам. Экономика здравоохранения очень сильно завязана на коммерческие решения, хотя финансируется система - по крайне мере частично - государством.
Но все-таки фокус несколько разный. Компании нужно быть прибыльной, государству - гарантировать, что в рамках бюджета оно может предоставлять необходимые услуги населению.
Да, есть разница в нюансах. Другая часть проблемы в том, что правительство часто в своих программах обещает вещи, которые на деле сопровождаются недостаточным уровнем финансирования, что означает, что ответственный за программу человек должен иметь глубоко коммерческий взгляд на вещи, чтобы она заработала.
Я бы еще сказала, что сегодня часто видишь, как бизнес-лидеры задумываются над ценностью, которую они создают и приносят обществу. Бизнес показывает, что может внести больший вклад - в рамках занятости, прозрачности. Это не то же самое, но сходство есть.
Ваш изначальный опыт повлиял на то, как вы работаете сейчас и на ваш взгляд на корпоративную культуру?
На это влияют столько факторов: где ты вырос, что изучал и так далее. Безусловно, те решения, которые я приняла в начале карьеры, повлияли на то, как я смотрю на мир.
Был ли некий поворотный момент, когда вы решили добраться до самого верха карьерной лестницы, или ваша текущая позиция – просто результат постепенного роста?
Когда появлялись возможности, я была готова на риск. В своей карьере я рисковала не раз – во многом потому, что люблю узнавать новое, встречать новых людей. И не раз все могло пойти не по плану и сложиться крайне неудачно. Этого не произошло, и я бы рекомендовала так поступать. Но такая стратегия должна подходить конкретному человеку.
Скажем, некоторые CEO крупных организаций могли бы отказаться перейти в EY и строить там новую карьеру, а мне казалось: этим я уже занималась, не научиться ли чему-то еще? Это оказалось отличным решением: я присоединилась к EY в Австралии и уже через пять лет вошла в глобальный совет директоров - но тогда-то я об этом не знала.
Исходила ли идея программы EY для женщин-предпринимателей от вас? И почему вы считаете нужным ее продвигать?
Программа существовала и раньше, мы же просто ее расширили. Изначально она запустилась в США, а теперь распространилась на другие страны. Частично это произошло потому, что, когда я стала глобальным вице-президентом по рынкам, одной из моих сфер ответственности оказалось предпринимательство.
Есть международная программа, в рамках которой мы выбираем предпринимателя года (World Entrepreneur of the Year. – Forbes Woman ): собираем 60 предпринимателей – победителей в своих странах, и независимое жюри определяет победителя. Но в этой программе недостаточно женщин. Отдельная программа, Entrepreneurial Winning Women, нужна, чтобы создать канал для женщин - через мастер-классы, возможность обмениваться идеями и учиться у других на их успехах и ошибках.
Не приуменьшает ли это значимость их достижений - по сравнению с тем, когда они соревнуются в «общей» программе с мужчинами и выигрывают в ней?
Это то, чего мы в итоге хотим добиться. Например, в 2016 году в России «Предпринимателем года» стала женщина (президент InfoWatch Наталья Касперская. – Forbes Woman ). Проблема в том, что недостаточное количество женщин выдвигают свою кандидатуру на национальных конкурсах. Entrepreneurial Winning Women не подрывает их достижений, программа просто создает сообщество женщин-предпринимателей, которые друг друга вдохновляют и поддерживают.
Мы говорим: давайте поможем большему числу женщин масштабировать бизнес, чтобы они могли соревноваться и в общем конкурсе. Исследования показывают, что, во-первых, все больше женщин идут в предпринимательство. Во-вторых, это происходит, потому что они стремятся к большему контролю над своей работой, хотят претворить свои идеи в реальность. Но при уже сформировавшемся бизнесе они «буксуют», когда речь идет о его масштабировании. Любопытно, что в России исследования выявляют такую же проблему для мужчин. Все они не решаются привлекать финансирование из-за геополитической и экономической неопределенности.
Существует своеобразный барьер: некоторые женщины приходят в бизнес в поисках большего контроля и предпочитают поддерживать определенный размер компании, не привлекать инвесторов или CEO, чтобы этот контроль сохранить. В этом нет ничего страшного, но на глобальном рынке масштаб имеет значение.
В январе 2017 года в статье для World Economic Forum вы писали, что условия для гендерного равенства ухудшились за последние несколько лет. И, как следствие, прогноз WEF по его достижению был изменен с 2095 на 2186 год. О каких условиях идет речь?
Прогноз учитывает четыре группы индикаторов: экономическое равенство, вопросы здоровья и здравоохранения, образование и политическое участие. В части доступа к образованию во многих странах достигнуто равенство полов. Вот политический аспект – другое дело. Скажем, в России только порядка 15% мест в органах государственной власти занимают женщины (17% в Совете Федерации и 15,6% в Госдуме, согласно данным Национальной стратегии в интересах женщин. – Forbes Woman ). Здоровье связано с такими параметрами, как домашнее насилие и доступ к здравоохранению. Экономическое равенство во многом связано с разрывом заработных плат – здесь он составляет около 30%. Вопрос неравных зарплат – один из наиболее острых, и тут сказывается неосознанная предвзятость (так называемый unconscious bias).
Как вы относитесь к объяснению разрыва в зарплатах тем фактом, что работодатель должен платить женщинам во время декрета – и при этом искать для них замену на это время?
В конечном счете трудовое законодательство – это отражение взглядов общества. Это, кстати, возвращает нас к тому, что мы уже обсуждали: какой вклад может бизнес внести в общество? В большинстве стран есть некий общественный договор, построенный на вопросе: что мы можем друг для друга сделать, чтобы общество в целом нормально функционировало?
Во многих странах, включая Россию, декрет для матери сегодня пересматривается в виде отпуска по уходу за ребенком для одного из родителей (или другого человека, задействованного в воспитании). О равенстве можно будет говорить, только когда ребенок будет считаться ответственностью отца в той же степени, что и матери. Но опять же, это отражение взглядов общества. Если преобладающий взгляд в том, что воспитание ребенка – дело женщины, тогда нужно делать на это поправки в виде декретного отпуска и выплат – чтобы женщины смогли заводить детей и потом возвращаться к карьере.
Сегодня еще одним вопросом оказывается привлечение таланта в компании. Зачем отказываться от половины талантливых людей только потому, что они рожают детей? Мы сейчас переходим к технологичной модели экономики, и концепция работы меняется. Для этого перехода нужны определенные характеристики будущих работников, такие как коммуникабельность, высокий EQ, умение видеть взаимосвязи и поддерживать контакты между людьми – многое в этом списке часто ассоциируется с женским талантом.
То есть технологический прогресс играет женщинам на руку в этом отношении?
Так далеко я бы не заходила. В среднесрочном периоде многие профессии – в производственном секторе, сфере услуг – будут автоматизированы, и женщин это затронет.
Какие рыночные тренды особенно сильно влияют сегодня на экономику?
Безусловно, это технологии. Они затрагивают все отрасли, и мы говорим даже о конвергенции (сближении) отраслей: например, автопром – это автомобильная или технологическая отрасль, учитывая, что сегодня машины, по сути, компьютеры на колесах. Компьютеры выполняют многие повторяемые юридические, аудиторские функции. Наконец, развивается искусственный интеллект. Все это означает большую эффективность, но также и то, что какие-то люди потеряют работу. Обществу придется этот вопрос решать, в том числе создавая новые типы рабочих мест - силами государства, предпринимателей, граждан.
Мы живем в экономике потребления – если у людей не будет работы, как они будут участвовать в экономике? Предпринимательство оказывается одним из ответов. Сейчас гораздо больше людей, чем в прошлом, решают начать свое дело.
Если сделать шаг назад, к разрыву зарплат, считаете ли вы, что преодолеть его сегодня можно только за счет изменения законодательства – или все-таки менять нужно отношение людей к такой форме финансового неравенства?
На это можно смотреть по-разному. При правильном отношении общества разрыв зарплат ниже. Если посмотреть на некоторые скандинавские страны, там есть ожидание, что женщинам будут платить столько же, – и это отражается в законодательстве.
Австралия теперь требует от крупных компаний раскрывать разрыв в их зарплатах – то есть вам нужно показать, есть ли он у вас, и, безусловно, от вас ожидают, что вы будете с ним что-то делать.
Что касается недостаточного числа женщин на позициях принятия решений, являются ли квоты эффективным решением?
Квоты напрямую связаны со взглядами лидеров в конкретном обществе. Для некоторых государств это хорошее решение, но в других это может привести к непредвиденным последствиям Не думаю, что они работают, когда есть огромный разрыв между целевой и текущей ситуацией с точки зрения равенства. Есть успешные примеры, когда квоты сработали, но для этого необходимо, чтобы бизнес-сообщество и общество в целом были к этому готовы.
К вопросу об общественных взглядах: в ряде стран от молодых женщин ожидают, грубо говоря, что они (может быть) окончат университет – и сразу начнут заводить детей. Можно ли что-то с этим сделать? Или общество просто меняется по мере того, как появляются примеры женщин, которые смогли достичь выдающихся успехов?
Ролевые модели очень важны. Важно видеть, что жизнь можно построить по-разному. В течение долгого времени казалось, что решением станет доступ к образованию. Но на нашу жизнь влияет огромное количество вещей: окружение, семейная жизнь, социальное давление. Если ты никогда не видела примеров женщин, которые поступают иначе, это кажется недостижимым. Ключ в том, чтобы у каждого был выбор.
Как вам удалось совместить свою успешную карьеру с воспитанием детей?
Я же немка, правильно? Я очень организованная. А если серьезно, так как мы жили в городах по всему миру, нам с мужем пришлось построить вокруг себя сеть из нянь и детских садов, потому что семья и друзья не всегда были рядом. Я сейчас вспоминаю, и мне кажется, что не было как-то безумно тяжело: дети были достаточно независимыми, так что все было нормально. И дети наверняка скажут, что, если бы они были моим единственным проектом, я бы их с ума свела.
Много лет в моей жизни не было ничего кроме семьи и работы. Но в общем-то, это именно то, что хочется делать, верно? Проводить время с детьми, с мужем, с друзьями.
То есть нужно быть организованным. И важно считать, что работать – это нормально. Моя мама работала, моя бабушка работала – и мне никогда не приходило в голову не работать, я даже в таких терминах не рассуждала.